Читать книгу "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн"

Кроме того, полезно, чтобы кто-то из сотрудников компании внимательно следил за проблемами и неудачами ваших конкурентов и анализировал, чем может быть полезен для вас их опыт. Очень часто фирмы, работающие в одной сфере бизнеса, сталкиваются с одними и теми же трудностями. Но тот, кто активно учится на ошибках конкурентов, имеет больше шансов обойти коварные грабли стороной. Важно поставить себе на службу не только достижения соперников, но и их провалы.

Еще более эффективный способ, позволяющий обогатиться новыми идеями и методиками, - организовать совместное предприятие, взяв в партнеры компанию, сильные стороны которой отличаются от сильных сторон вашей организации. Наибольшую выгоду такое партнерство приносит в том случае, когда все сотрудники компании понимают, что основная цель проекта - максимально подробно изучить опыт фирмы-партнера. Абсолютно необходимо, чтобы по окончании проекта его участники рассказали или продемонстрировали, чему они научились, и те, кто сделал это наиболее убедительно, были соответствующим образом поощрены. Именно так поступила Toyota, которая совместно с GM работала над проектом NUMMI. Пока GM старательно затыкала рот сделавшим несанкционированные выводы о том, как важно повышать роль рабочих в производственном процессе, Toyota овладевала практическими навыками, необходимыми для того, чтобы производить свои автомобили в Америке.

Защита от незыблемости видения

Самым серьезным недостатком видения компании является то, что это видение часто превращается в неконтролируемую самостоятельную силу и с большим трудом поддается корректировке, в то время как существует реальная необходимость регулярно вносить в него мелкие изменения, а время от времени - крупные. Как сказал Майкл Делл из Dell Computer. «Чтобы преуспеть, нужно быть самокритичным. Если вы попадете к нам на заседание руководства, вы убедитесь, что мы очень критично настроены по отношению к самим себе и всеми нами движет чувство неудовлетворенности» (20). Об этом же говорит и Билл Гейтс из Microsoft «Компании становятся банкротами из-за того, что их поражает самодовольство и они начинают верить в незыблемость своих позиций» (21).

По мнению таких руководителей, секрет успеха состоит в том, чтобы оставаться открытым для информации, которая может свидетельствовать о необходимости корректировки своего видения. Это значит - постоянно проверять, совпадают ли ваши приоритеты с приоритетами потребителей, и создавать новые продукты не просто ради новизны, а для удовлетворения потребностей клиентов.

С этой точки зрения очень полезно, когда каждый из топ-менеджеров лично отвечает за работу с одним или несколькими заказчиками. Кто-то может возразить, что это отрывает руководителей от выполнения их административных обязанностей, однако именно в этом-то все и дело. Почему Джон Чемберз из Cisco несколько раз в неделю разговаривает с клиентами своей компании? Почему Джек Уэлш из General Electric вникал во все подробности сделок по продаже реактивных двигателей? Почему Майкл Делл проводит половину своего рабочего времени в общении с потребителями? Вовсе не потому, что каждый из этих признанных бизнес-лидеров является сторонником мелочного контроля. Просто все они знают, что, поддерживая личный контакт с конкретными потребителями и заставляя других руководителей высшего ранга поступать точно так же, они получают отличную возможность понять, что компания делает правильно, а в чем она ошибается.

Защита от позитивного настроя

Даже если руководители поддерживают тесный контакт с клиентами своей фирмы, они не в состоянии отслеживать все тенденции, способные оказать решающее влияние на будущее компании. Поэтому очень важно поощрять сотрудников, которые обнаруживают изъяны или потенциальные проблемы в используемых компанией методах и схемах. Эффективность такого подхода доказывает внедренная DuPont программа по повышению безопасности производства. На протяжении многих лет компания делает все для того, чтобы ее сотрудники сообщали о ситуациях, которые могли бы привести к травме или повреждению, гарантируя, что по отношению к виновным не будет приниматься никаких дисциплинарных мер. В результате DuPont значительно снизила уровень производственного травматизма на своих предприятиях (22). В более широкой перспективе очень полезным может оказаться создание групп «дотошных придир», которые должны будут отыскивать слабые места в правилах и методиках - как использовавшихся в прошлом, так и актуальных на сегодняшний день.

Президент Rubbermaid Group of Newell Дэвид Клэтт, один из тех людей, с именем которых связаны надежды на возрождение былой славы Rubbermaid, рассказал нам о своем наставнике:

Один из моих наставников - человек, который возглавляет отдел кадров. Его называют «Крестным отцом», и он удивительным образом умеет разговорить собеседника. Милейший человек - и при этом очень трезвомыслящий во всем, что касается бизнеса Он не боится зайти в мой кабинет, закрыть за собой дверь и сказать: «Знаешь, Дэвид, вот здесь ты только что промахнулся. Ты тут порядком напортачил, и я предлагаю тебе исправить эту ошибку таким образом». Он выслушивает мои возражения, если я думаю, что поступил правильно, и очень часто слишком часто, к сожалению, прав оказывается именно он. На самом деле мне повезло, что рядом со мной есть такой человек (23).

Получив информацию о вероятных проблемах, нужно довести ее до сведения людей, которые должны принять меры к устранению этих проблем. Это значит, что необходимо найти способы распространения неприятной информации среди сотрудников. Одним из таких способов может быть поощрение «гонцов», которые разносят по компании «весть о приближении неприятеля». Конечно, важно отличать их от паникеров, которые разносят по компании «весть о приближении конца света». Разница заключается в том, что «гонцы» не распространяют пессимистические настроения и не сеют панику, но побуждают окружающих к практическим, экономически эффективным действиям.

Защита от перфекционизма

Существует несколько способов борьбы с доходящим до абсурда перфекционизмом, который заставляет компанию с одержимостью фокусировать свое внимание на неуклонно теряющих свое значение факторах. Один из наиболее действенных таков: каждый раз, когда организации удается полностью выполнить поставленную перед собой задачу, выбирать новую цель, а не просто поднимать планку по старым показателям. Это не значит, что непрерывное развитие и совершенствование коренных компетенций не приносит никакой пользы. Мы просто хотим обратить внимание на опасность увязания в бесконечном декорировании старой модели, которая в условиях изменившейся конъюнктуры может оказаться полностью бесполезной.

Чтобы сделать компанию более открытой для перемен, нужно дать ее сотрудникам право на ошибку в процессе опробования новых путей. Но как руководитель высшего ранга может убедить сотрудников более низкого уровня в том, что незначительные неудачи действительно не станут поводом для возможных репрессий? Он должен использовать для этого личный пример: открыто говорить о собственных оплошностях и участвовать в обсуждении того, как избежать таких просчетов в будущем. И это вовсе не утопическая мечта. Руководители компании eBay на открытых собраниях объясняют, что они сделали правильно, что сделали неправильно и в чем допустили катастрофическую ошибку. В компании IDEO менеджерам, которые утверждают, что они никогда не допускают промашек, указывают на их недостаточную инициативность и энергичность. В организациях, где первые лица подают подчиненным такой пример, сотрудники быстро усваивают, что каждый имеет право на ошибку. Такая терпимость не только делает компанию более открытой для перемен, но и развивает в людях готовность отвечать за свои действия, а не искать себе оправданий.