Читать книгу "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн"

Компаниям, которые отказываются от перфекционизма и начинают ставить перед собой более реалистичные цели, необходимо убедиться в том, что для оценки своих достижений они используют объективные критерии, а не какие-либо внутренние стандарты. В противном случае организация не сможет понять, насколько эффективными являются ее действия, в особенности если речь идет о рутинных операциях или работе централизованных вспомогательных служб. Когда же компания пользуется объективными критериями оценки, это в значительной мере помогает ей составить реалистичное представление о том, что она делает. Взявшись за возрождение IBM, Луи Герстнер заявил: «Первое, что нам нужно сделать, - заменить наш в высшей степени интроспективный образ мышления на всепоглощающее внимание к рынку, к нашим потребителям и конкурентам» (24). Разобравшись, чем в действительности компания способна привлечь потребителя, IBM сделала гигантский шаг прочь от края зиявшей перед ней пропасти.

И наконец, чтобы гарантировать себе защиту от перфекционизма, компания должна систематически поощрять эксперименты, которые не приносят материальной выгоды, но обогащают ее имеющим огромное значение опытом. Чарльз Шваб использовал этот принцип, когда организовывал новые интернет-проекты, понимая, что многие из них наверняка закончатся неудачей. Он называл их «доблестными поражениями», потому что они позволяли компании разобраться в том, как наиболее эффективно использовать возможности Интернета (25). Генеральный директор FedEx Фред Смит рассказал нам, что провал проекта ZapMail (его суть заключалась в том, чтобы использовать для пересылки документов факсимильные аппараты; к несчастью, такие аппараты стали неотъемлемым атрибутом каждого офиса гораздо быстрее, чем предполагала FedEx) в начале 80-х обогатил компанию новыми техническими навыками. Эти навыки позволили FedEx разработать получившую высокую оценку специалистов систему для считывания штрих-кодов на обрабатываемых почтовых отправлениях (26). В некоторых организациях даже выбирают «Ошибку месяца». На собрании сотрудники отчитываются в допущенных ими ошибках, эти ошибки записываются на доске, а затем с помощью общего голосования собрание определяет, какая из них была наиболее полезной в плане приобретения новых знаний (27). Награждая победителя, компания может еще раз подчеркнуть серьезность своих намерений избавиться от противоречащего здравому смыслу перфекционизма.

Защита от избытка командного духа

Все эти меры, призванные защитить компанию от превращения в зомби, будут эффективными только в том случае, если организация сможет избавиться от шаблонного мышления, порождаемого избытком командного духа. Это означает, что она должна способствовать развитию и сохранению точек зрения, не совпадающих с господствующей. В конце концов, именно такие отличные мнения дают повод для критического анализа, корректировки, а возможно, и полного пересмотра сложившегося в компании представления о реальности.

Один из способов взглянуть на происходящее с разных точек зрения заключается в том, чтобы каждый раз, когда компания обдумывает имеющий принципиальное значение шаг, поручать кому-либо выступить с «особым мнением». Тот, кто готовит «особое мнение», должен привести как можно более веские доводы в пользу второго по предпочтительности варианта действий. Эта методика часто позволяет выявить неожиданные аспекты каждого из возможных курсов.

Можно также сделать многообразие мнений неотъемлемой частью повседневной жизни компании, так что в большинстве случаев у нее даже не будет необходимости в специальной подготовке докладов с «особым мнением». Один из наиболее эффективных в этом смысле приемов - создание многофункциональных команд и разнообразных рабочих групп, члены которых имеют неодинаковые взгляды на проблему. Такие гетерогенные команды доказали свое превосходство над однородными по составу группами, особенно когда речь идет о выработке новой концепции (28).

Кроме того, вы можете обратиться за помощью к сторонним лицам: экспертам из других подразделений вашей компании или из других не конкурирующих с вами фирм или даже к людям, которые не являются специалистами в интересующей вас области. Такие люди могут внести весомый вклад в формирование ваших концепций, просто задавая вопросы, которые заставляют по-новому взглянуть на кажущиеся очевидными истины.

Когда внутри организации складываются способные к новаторскому мышлению группы, их необходимо сохранять, чтобы их члены могли оказывать друг другу поддержку. Это означает, что не следует разобщать людей, которые имеют особый взгляд на вещи или являются сторонниками какой-либо нетрадиционной стратегии. Продуктивность такого подхода продемонстрировала Toyota, сотрудничавшая с GM в ходе осуществления проекта NUMMI. Вместо того чтобы раздробить сложившиеся во время работы над NUMMI группировки, как это сделали на GM, Toyota с самого начала объединила своих руководителей в группы по тридцать - шестьдесят человек. После завершения проекта многие из этих групп в том же составе были переведены на другие предприятия. Кроме того, в компании были созданы условия для регулярного общения руководителей, которые принимали участие в проекте NUMMI, что позволяло им обсуждать возникающие проблемы и обмениваться идеями. Такой подход облегчил руководителям NUMMI работу по организации американских заводов Toyota и позволил эффективно применить полученный опыт.

Защита от собственной пропаганды

Защита компании от собственной пропаганды - одна из наиболее парадоксальных проблем, с которой должна справиться компания, не желающая превращаться в зомби. Ведь вам не нужно, чтобы кто-то из ваших сотрудников обливал грязью вашу компанию. И вы не хотите, чтобы он подрывал моральный дух вашего персонала, критикуя действия руководства.

К счастью, есть два несложных правила, которые способны помочь компании в значительной степени защитить себя от многих проблем. Первое: не допускайте юристов, специализирующихся на работе с претензиями, и представителей по связям с общественностью к участию в разработке стратегий, планировании и принятии основополагающих решений. Кроме всего прочего, это поможет компании сконцентрировать внимание на реальных проблемах, вместо того чтобы тратить силы на «декорирование фасада». Поддержание связей с общественностью - важная задача, однако никакие связи не могут заменить реальных действий.

Второе правило: перестаньте мыслить категориями минимизации ущерба и сфокусируйтесь на устранении ущерба и его причин. Убедить сотрудников в правомерности такого подхода может только личный пример генерального директора и остальных топ-менеджеров. Если руководители будут последовательно придерживаться этого курса, то на смену всем защитно-пропагандистским рефлексам быстро придет рефлекс «решить проблему».

Методы и приемы, которые сделают вашу компанию восприимчивой к изменениям окружающей среды

СРЕДСТВО ПРОТИВ САМОДОВОЛЬСТВА

1. Выберите среди своих сотрудников «защитников конкурентов)*, которые будут изучать и адаптировать к вашим нуждам стратегии и технологии ваших соперников и других компаний, занятых решением аналогичных задач.