Читать книгу "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн"

Одна из пагубных установок, существование которых объясняется необходимостью поддерживать командный дух, заключается в стремлении разобщать любые группировки, которые проявляют признаки альтернативного мышления. Находясь в изоляции, новаторы не могут оказать друг другу поддержку или составить критическую массу. Лишенные благожелательной аудитории, они, как правило, перестают высказывать свои радикальные идеи.

Об эффективности, с которой разъединение рабочих групп нейтрализует новаторские импульсы, свидетельствует опыт генерального директора General Motors Роджера Смита. После осуществления совместного с компанией Toyota проекта NUMMI топ-менеджеры GM, принимавшие участие в его организации, были переполнены новыми идеями и предложениями, которые им не терпелось претворить в жизнь. Однако все эти идеи и предложения были направлены на повышение роли рядовых сотрудников, что входило в противоречие с убеждениями Смита - ведь он считал рабочих обузой, от которой нужно избавляться при всяком удобном случае. Поэтому менеджеры, поучаствовавшие в реализации проекта NUMMI, были рассредоточены по разным отделениям GM так, чтобы ни в одном месте не оказалось собрано сколько-нибудь значительного количества этих людей. Оказавшись на «враждебной» территории, новаторы лишились поддержки коллег, которые лично убедились в жизнеспособности новых идей; их рассказы о нетрадиционном подходе к управлению, способном обеспечить потрясающий рост производительности, никого не заинтересовали.

«Я говорю от имени всей компании»

В компаниях, не признающих право на ошибку, высоко ценятся люди, которые с маниакальной навязчивостью продвигают выбранное организацией видение и делают заявления, представляющие ее в наиболее выгодном свете. Командный дух поддерживает в них готовность защитить свою компанию в любой момент, как только им покажется, что на какую-либо из ее частей совершено нападение.

Проблема заключается в том, что эти усилия по защите часто имеют пагубные последствия и идут вразрез с долгосрочными интересами организации. Возможно, самый большой вред наносят компаниям корпоративные юристы по претензионно-исковой работе и представители по связям с общественностью. Помощь таких специалистов может быть неоценимой, однако по роду своей профессиональной подготовки они должны иметь дело с последствиями той или иной стратегии фирмы, а отнюдь не с фундаментальными принципами, которые играют определяющую роль в выборе этих самых стратегий. Когда менеджеры полагаются на мнение этих специалистов, они ограничивают свое мышление категориями практической целесообразности и не пытаются докопаться до глубинных причин. В критический момент заявление для прессы, написанное штатными юристами, которые демонстрируют в нем свое умение обходить острые углы, может навредить репутации компании. Люди видят, что компания избегает обсуждения реальных проблем, и это, как правило, вызывает у них возмущение.

Поведение Coca-Cola во время скандала, вызванного низким качеством произведенного на бельгийском заводе напитка, хорошо иллюстрирует тезис о том, что чрезмерно развитый «РД-рефлекс» может представлять для компании опасность. Первой реакцией на сообщения о том, что бельгийские школьники отравились кока-колой, стали высказывания местных менеджеров компании, отрицавших возможность того, что причиной недомогания стала именно кока-кола. После того, как появились дополнительные доказательства заражения продукта, руководители компании выступили с рядом заявлений, в которых они весьма неохотно признавали самую малую часть обнаружившихся фактов и изо всех сил старались преуменьшить масштабы проблемы и степень ответственности Coca-Cola. Было совершенно очевидно, что большую часть пресс-релизов составляли юристы компании - кто еще способен заявить, что кока-кола «может вызвать недомогание, однако вовсе не является опасной» (18). На ранних стадиях конфликта топ-менеджмент компании ничего не знал о происходящем; после того, как руководители высшего ранга все-таки были поставлены в известность, они не обнаружили по этому поводу особого беспокойства. Только через десять дней после первого факта заболевания представители высшего руководства проявили наконец какой-то интерес к расследованию инцидента. К тому времени, когда «защитники интересов Coca-Cola» закончили свою работу, небольшая проблема местного характера выросла в скандал международного масштаба, разбираться с последствиями которого компании пришлось в течение нескольких лет. Если эта история кажется вам очень знакомой, вполне возможно, что она напомнила вам о «подвигах» Snow Brand Milk, Bridgestone-Firestone, Enron, Martha Stewart, ImClone и всей табачной промышленности.

Как нейтрализовать силы, которые превращают компанию в зомби

В ходе нашего исследования мы были потрясены тем, сколь часто самые губительные установки выглядят как заслуживающая всяческого одобрения политика. Любой из принципов, описанных в этой главе, помогает компаниям получить усердных, полных энтузиазма сотрудников.

Однако как только организация начинает использовать эти принципы для того, чтобы отгородиться от вещей, которые она не хочет слышать, она начинает двигаться навстречу неотвратимо приближающейся катастрофе. Руководители, которые используют эти пагубные установки, убеждают себя в том, что работают в идеальной компании. На самом деле они руководят организацией, которая составила неправильное представление о реальности и изо всех сил защищает все его несоответствия от обнаружения и корректировки.

Трудность заключается в том, что мы не хотим устранить те качества, которые приводят к возникновению проблем. Мы даже не хотим сделать их менее выраженными. Мы хотим уравновесить их с помощью качеств, которые способны нейтрализовать их нежелательный побочный эффект. Только как этого добиться?

К счастью, существуют компенсационные методики, которые позволяют бороться со склонностью игнорировать критическую информацию.

Защита от самодовольства

Если вы не хотите, чтобы ваша компания стала зомби, вам нужно внимательно следить за тем, чтобы в ней не поселилось «чувство глубокого удовлетворения». Основатели компании Ноте Depot Берни Маркус и Артур Бланк прилагали много усилий к тому, чтобы не допустить в ряды своих менеджеров самодовольство и самоуспокоенность. «Мы не тратили время на самовосхваления, - рассказывают они. - Человек, допущенный на заседание правления или общее собрание, скорее всего, решил бы, что компания вот-вот разорится. Он, наверное, даже подумал бы: "Пожалуй, надо не мешкая продавать свои акции"». Такой подход стал частью корпоративной культуры Ноте Depot не случайно, а сложился в результате целенаправленных усилий руководителей компании. «Хотите знать секреты менеджмента Ноте Depot? - спрашивают ее основатели. - Первый: мы не так уж умны. Второй: мы никогда не забываем, что мы не так уж умны» (19).

В дополнение к общим усилиям, которые компания должна предпринимать, для того чтобы уберечься от чрезмерной гордыни, существует ряд конкретных методик, позволяющих защитить себя от чувства глубокой удовлетворенности. В частности, можно поручить некоторым сотрудникам роль защитника конкурентов. Эти «защитники» будут изучать технологии и стратегии, которые используют другие компании, и представлять доводы в пользу внедрения этих стратегий и технологий. Наибольшей результативности метод достигает, когда защитники конкурентов объединены в команды, так как в этом случае они получают возможность поддерживать друг друга. Для эффективной работы подобных команд им нужно обеспечить такую же поддержку и стимулирование, какими пользуются другие группы разработчиков и исследователей. Критически оценивая деятельность конкурентов, эта команда сможет усовершенствовать используемые ими приемы, приспособить их к специфическим нуждам вашей компании и вынести их на обсуждение уже как свои собственные предложения, что значительно облегчит внедрение новых методик.