Читать книгу "Финансовые услуги: перезагрузка. Вызовы будущего для потребительского рынка банковских и страховых услуг - Роджер Певерелли"

Уровень 3. Содействие

Стимулируйте дискуссии о вашем бренде и вопросах вокруг него

First Direct приглашает клиентов делиться мыслями с другими потребителями на своей странице под названием Talking Point. В рамках American Express Labs группа бета-тестеров, состоящая из клиентов, тестирует новые варианты предлагаемых услуг. Посетители веб-сайта делятся мнениями о разнообразных инициативах компании.

Также мы замечаем, что поставщики финансовых услуг повышают степень своего присутствия за счет создания собственного сообщества (например, ориентированного на малых предпринимателей) или открытия внешнего блога или форума. Мы думаем, что такого рода инициативы могут стать мощным орудием для сбора ценной информации о клиентах, а также инструментом для экспериментов и обучения. Тем не менее многим инициативам со стороны поставщиков финансовых услуг пока недостает присутствия клиентов и их участия. Отчасти это связано с тем фактом, что эти организации слишком поздно вышли на арену социальных медиа. Но, разумеется, другой немаловажный фактор – предлагаемый контент. Для того чтобы привлечь посетителей, вы должны использовать правильный тон в общении со своей целевой группой и дать ей причины, по которым ей следует к вам присоединиться.

Мы думаем, что самая важная причина низкой посещаемости ресурсов, создаваемых компаниями, заключается в том, что основная масса обсуждений бренда, продуктов и услуг происходят за пределами корпоративных веб-сайтов. И если у потребителей есть так много мест для получения объективной информации от заслуживающих внимания участников – таких же потребителей, зачем им идти туда, где информация может оказаться «замазанной»?

В Сети уже существует множество сообществ, посвященных различным интересам или особенным моментам в жизни, таким как рождение ребенка или покупка первого дома. Поэтому, чтобы ускорить темпы своего вхождения, вы можете пойти по более эффективному пути и вступить в партнерство, чтобы обеспечить себе присутствие там, где уже есть ваши клиенты и где они оживленно рассказывают о вас друг другу. Кроме того, партнеры могли бы снабдить вас уместным контентом. Progressive вступила в США в партнерство с Lonely Planet, чтобы обеспечивать клиентов, собирающихся в турпоездку, интересным для них контентом и советами, касающимися путешествия. Многие другие компании также не строят своих партнерств, а используют уже существующие сообщества – именно таким образом Visa работает с Facebook.

Уровень 4. Наделение полномочиями

Использование в своих интересах потенциала соавторов

Как описано чуть ниже, в шестой главе, совместное творение является полным выражением «близости» к клиентам. Социальные медиа предлагают эффективные инструменты для совместного творчества. Однако для этого нужно иное, новое понимание происходящего. Вы не отдаете проблему на откуп толпе, а активно побуждаете ее к действиям, направляете процесс и обеспечиваете ее нужными инструментами. Procter & Gamble – икона совместного творчества: не менее 50 % идей, касающихся ее продуктов, создаются при активном участии внешних инноваторов. Если говорить об области финансовых услуг, то AEGON Bank регулярно организует так называемые TweetBankets. Во время этих массовых онлайн-мероприятий потребители делятся идеями и задают вопросы по заранее оговоренной теме, например «Как выглядит идеальный поставщик финансовых услуг».

Приложения

«Мудрость толпы» и прямой диалог с руководителями

Кредитный кризис оказал огромное влияние на коммуникации. Больше, чем когда-либо ранее, клиенты начинают предпочитать «мудрость толпы» коммерческим сообщениям финансовых учреждений. Это ставит много новых вопросов – к примеру, в какой степени коммуникация помогает в выстраивании бренда, если известно, что репутация компании создается в сообществах силами клиентов?

Энди Манцер, глобальный директор по коммуникациям Wholesale Banking, в ING Group, рассказал, каким образом ING становится участником диалога и что компания поняла в ходе этого процесса.

– Клиенты просят финансовые учреждения стать более открытыми. Как вы справляетесь с этой задачей?

– После наступления финансового кризиса розничные клиенты устремились в социальные сети, где принялись делиться своими опасениями с единомышленниками и обсуждать решения, касающиеся будущего своих денег. Они перестали воспринимать банки как логичный или доверенный источник, которому они могли бы доверить решение всех вопросов, связанных с их личными финансами.

Наши розничные организации ответили на это организацией Customer Drop-In – специальных вечерних встреч, на которых высшие руководители садились лицом к лицу с клиентами, откровенно обсуждали с ними влияние кризиса и делились своими идеями. Столь прямая и заметная ответная реакция банка позволила нам сохранить контроль над обсуждениями и даже начала оказывать влияние на дискуссии, активно происходившие в онлайне.

Другой хороший пример того, как розничный банковский бизнес напрямую возглавил обсуждение в рамках социальных медиа, был связан с кампанией Fair Fees Campaign, проведенной ING Direct Canada.

В рамках этой программы создан веб-сайт, объединивший канадских потребителей в борьбе против того, что они называли «возмутительными» банковскими комиссионными. Этот сайт направлен на организацию диалога между потребителями, в которой ING Direct выступает в качестве медиатора, побуждающего людей говорить о несправедливо высоких комиссионных, с которыми они столкнулись при взаимодействии с другими банками.

Основное сообщение, которое сайт хочет донести до потребителей: если вы будете иметь дело с ING Direct, вам не придется платить никаких несправедливых комиссий.

– А как ответили на эту инициативу подразделения, которые работают с крупными корпоративными клиентами?

– Начиная с лета 2008 года и в течение всего периода финансового кризиса мы произвели несколько широкомасштабных исследований, чтобы понять, с какими основными проблемами сталкиваются компании и чего они ждут от банков. Было очевидно, что кризис явно и сильно изменил вектор их действий, и мы смогли быстро отреагировать на этот процесс. Мы выделились на фоне конкурентов потому, что сосредоточились на решениях самых насущных проблем клиентов и полном использовании наших сильных сторон и потенциала.

Проанализировав как наши собственные исследования, так и данные третьих сторон, мы поняли, что мысли наших клиентов были заняты в основном оптимизацией балансов, организацией бизнеса в международном масштабе и управлением финансовыми рисками. Также мы знали, что клиенты утратили доверие к банкам, так как ранее им не доводилось видеть «истинного лица» банков, с которыми они прежде сотрудничали. На это мы ответили прямой рекламной кампанией, в которой говорилось о трех основных проблемах наших клиентов. Мы начали активно задействовать для восстановления связей с клиентами специальных менеджеров по связям, которых всегда можно было найти в офисе или по мобильному телефону.