Читать книгу "Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха - Джеффри Пфеффер"

Конечно, из этой традиции есть несколько небольших исключений. Если вы представитель небольшой выборки людей, защищенных профсоюзным коллективным договором, у вас будет более высокая гарантия занятости и, что важнее, доступ к юридическим процедурам более высокого уровня, если ваш работодатель решит избавиться от вас или как-нибудь еще отнесется к вам несправедливо. Если вы работаете в некоторых странах Европы, еще не полностью скопировавших американские правила на рынке труда или в которых эти правила не приняты, ваши права как работника будут в определенной степени защищены. Дело с защитой от произвольного увольнения в разных штатах обстоит по-разному: например, Калифорния предоставляет несколько бо́льшую защиту, чем другие штаты. Некоторые компании добровольно учредили у себя системы обеспечения справедливого и равноправного отношения к сотрудникам. Военные склонны признавать заслуги тех, кто служил с честью, а нередко и жертвовал собой. Но давайте проясним: признание военными чьих-то прошлых заслуг отчасти объясняется тем, что это дополнительный стимул для остальных идти в армию, оставаться там и вносить схожий вклад ради общего блага. Однако, даже отметив это обстоятельство, приходится признать, что и военные проводят сокращения штатов и массовые увольнения, которые вынуждают кадровых офицеров искать новые рабочие места.

В типичной производственной организации типичного работника обычно спрашивают не о том, «что вы сделали для нас в прошлом, что заслуживает компенсации», а о том, «что вы можете сделать для нас в будущем, что оправдает затраты времени и средств на то, чтобы обеспечить вам счастливое существование или просто держать вас здесь».

Такое положение вещей разумно и по большей части неизбежно. Организации, как коммерческие, так и некоммерческие, делают и, вероятно, должны делать то, что необходимо для обеспечения их устойчивости и успеха. Это подразумевает и увольнение сотрудников в любую минуту для поддержания платежеспособности компании, а иногда просто для повышения цены ее акций или в угоду инвестиционным аналитикам[264]. Организации в основном – хотя здесь есть заметные исключения – представляют собой не то, чего многие, по-видимому, ждут от них: это не те сообщества, где люди заботятся друг о друге, обеспечивают экономическую стабильность и социальную поддержку и, возможно, даже обретают смысл и цель выполняемой работы. Конечно, некоторые организации – они представлены в списках наиболее привлекательных работодателей – именно таковы. Но не рассчитывайте, что окажетесь в одной из них. Жаль, что большинство людей по понятным причинам неохотно воспринимают эту идею.

Взаимность: отсутствует на рабочем месте

Одна моя бывшая слушательница говорит мне по телефону, что вот-вот расплачется, а потом и вправду начинает рыдать. Ей нужны деньги и работа, а работодатель собирается ее уволить. В чем она провинилась? Слишком прямолинейна, недостаточно послушна и подобострастна со своим новым боссом.

Да, все дело в новом боссе. Прежний босс, который когда-то взял ее на работу из-за ее маркетингового чутья и высоко ценил ее результаты, был, как говорится, «снят с должности в результате реорганизации» и теперь находился в положении «отдельного сотрудника», и это означало, что он больше не мог ей помочь. Я спросил ее (гораздо вежливее, чем выражаюсь здесь): «О чем ты думала? Если тебе нужно работать, чтобы обеспечивать себя, ты должна (а) всегда, я подчеркиваю – всегда, искать новое место, как в своей компании, так и на стороне, чтобы у тебя всегда были варианты, и (б) постоянно работать над своими отношениями с новым боссом. В наши дни никто не может рассчитывать на стабильное рабочее место, поэтому нужно быть готовым к любым неожиданностям в любую минуту». Она ответила, что ее интеллект, добросовестность, великолепное умение анализировать рынки, а также проницательность (качества, вызывавшие похвалы, в частности, от человека, нанявшего ее) должны сохранить ей работу, что ее эффективность защитит от превратностей, постигших других сотрудников от всех ревнивых и неуверенных в себе лидеров. Увы, эта ставка не выигрывает.

Как правило, индустрия лидерства предполагает наличие благожелательности либо рекомендует ее. Лидеры должны быть добродетельны и ответственны, чтобы члены организации могли доверять им и полагаться на них, лидеры должны заботиться о людях и блюсти их интересы, если те хорошо выполняют свою работу. Но лишь немногие лидеры и организации выполняют эти предписания. И нам нужно понять почему.

Что случилось с принципом взаимности?

Сейчас вы, возможно, придете в замешательство. С одной стороны, есть много доказательств того, что компании и университеты не вознаграждают за тяжелый труд и длительный стаж работы своих сотрудников или спортсменов. С другой стороны, есть принцип взаимности, моральная обязанность платить за оказанную услугу – норма, которая считается универсальной в любом обществе[265]. Поскольку принцип взаимности помогает решить универсальную проблему сотрудничества между людьми, некоторые ученые утверждают, что возникновение взаимности и почти бездумное следование этому принципу со стороны человечества объясняется эволюционными преимуществами[266]. Так ли это?

На самом деле все весьма просто. Когда люди находятся в структуре организации, а не только межличностных отношений, они чувствуют себя менее обязанными платить за услуги и, по сути, менее склонны это делать. Мы с Питером Белми провели серию экспериментов, подтверждающих этот эффект[267]. В двух исследованиях мы просили людей представить себе, что кто-то сделал им что-то приятное, о чем они не просили, – в одном случае, в личных отношениях, а во втором – на работе. Затем участникам исследования задавали вопросы о том, насколько они чувствуют себя обязанными отблагодарить за эту услугу. Так, в одном исследовании люди представляли, что их пригласили на обед и пригласивший заплатил за него. Во втором исследовании участникам предлагали рассмотреть ситуацию, что кто-то с работы (или, как вариант, просто друг) вызвался встретить их в аэропорту. В обоих случаях люди чувствовали себя менее обязанными ответить взаимностью, если услуга оказывалась в «рабочем», а не в личном контексте.

Конечно, это только гипотетические сценарии. А как насчет реального поведения? Когда мы провели исследование, в котором кто-то в рамках эксперимента раздавал участникам билеты на конкурс по рисованию, в котором можно было выиграть приз, мы заметили, что участники обменялись меньшим количеством билетов, когда любезность оказывалась в обстановке организации, чем когда такая же ситуация разворачивалась в контексте личного общения. В условиях организации люди меньше чувствуют себя обязанными отвечать взаимностью. И мы это выяснили еще в одном эксперименте, где людям платили больше, чем они ожидали, предупредив, что это всего лишь любезность, а затем спрашивали, готовы ли они добровольно выполнять какую-то дополнительную работу. И опять люди реже отвечали взаимностью в контексте организации, чем в более личной, неформальной обстановке.