Читать книгу "Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Александр Фридман"

• Подход, выбранный для «перепрошивки», нужно декомпозировать. Вам нужно не просто от чего-то отказаться, а перестать выполнять целый набор отдельных действий, каждое из которых закреплено в «библиотеке шаблонов» и связано с предшествующими и последующими действиями. Речь идет о целой технологической цепочке. До тех пор пока вы ее не описали с должной детализацией, вы будете автоматически совершать действие А, следом за которым будут автоматически выполняться Б, В и так далее. Этот же подход будет полезным, если вы решите заменить не всю «цепочку», а ее часть.

• Новый подход, выбранный для замены старого, также нужно декомпозировать. Вам нужно заменить одну технологическую цепочку на другую, которую тоже нужно смоделировать. Просто благое намерение, не разбитое на отдельные действия, реализовать невозможно. Чтобы начать правильно питаться, нужно составить меню на неделю, написать список продуктов, запланировать их покупку и приготовить. Иначе где вы возьмете еду для правильного питания? Если же вы знаете подходящий ресторан, то именно с этим намерением будет легче. Но где взять ресторан для обеспечения профессионального делегирования?

Глава 8

Как изменить вредные привычки подчиненных?

Роль руководителя в том, чтобы создать среду, в которой наиболее желательный результат был бы наиболее вероятным [21].

Ральф Ричард Эблон, президент компании Ogden Allied Services Corporation

А теперь мы обсудим, что делать дальше для того, чтобы новые подходы заработали. Там, где изменения касаются вас лично, вам предстоит работать только с самим собой. Но для организации правильного взаимодействия вы и подчиненные должны действовать согласованно.

Тема «организационные преобразования» воистину вечная, очень объемная, ей посвящено множество работ самого разного уровня глубины и детализации, поэтому я не ставлю перед собой задачу глубоко туда зарываться. Остановлюсь на тех рекомендациях, которые мне кажутся ключевыми. Я отработал их при внедрении своих подходов к повышению точности управления в рамках консалтинговых проектов.

1. У вас есть два варианта: сначала, оповестив сотрудников о новых правилах, освоить их на уровне «теперь я могу научить вас», или же учиться им вместе с подчиненными. Второй вариант на первый взгляд выглядит предпочтительнее. Но он возможен, только если между вами и персоналом сформирована конструктивная система взаимоотношений. Об этом часто мечтают и еще чаще это декларируют. В компании есть официальная точка зрения: «Мы – дружная команда единомышленников!», а иные мнения не приветствуются. На самом же деле отношения чаще весьма сложные и полны скрытых конфликтов, как личностных, так и инструментальных. Поэтому от вас требуется честная оценка: как обстоят дела на самом деле? Может ли так быть, что вы находитесь в состоянии застарелого конфликта с сотрудниками? К примеру, вы считаете их «зажравшимися неблагодарными котами», о чем в той или иной форме им периодически сообщаете? А они в вас видят «придирчивого дятла», которому сколько ни делай – все мало и невозможно угодить, хоть расшибись в лепешку? Я, конечно, намеренно сгустил краски, но идею вы ведь поняли? Или – не сгустил?

Если конструктивные отношения не сформированы, то из совместного изучения и внедрения ничего не выйдет. В таком случае вариант «сначала я сам» с оповещением о том, что именно и каким образом вы решили изменить в собственных подходах, мне кажется более подходящим. Кстати, конструктивные отношения не столько предполагают отсутствие конфликтов, сколько отсутствие явного размежевания и взаимного отторжения.

2. Объяснять ли сотрудникам причины необходимости изменений в подходах к управлению и взаимодействию? Да. Вспомните тему о «продаже идеи инвесторам». Но мне кажется крайне важным исключить из презентации все обвинения – как прямые, так и косвенные. Руководитель может загубить преобразования – а речь идет именно о них – уже на старте. Это может произойти, если он начнет с того, что будет метать громы и молнии в адрес тех, кто неправильно себя ведет, иногда адресно, а иногда через обращение «вам всем надо подумать о…». Чисто по-человечески я его могу понять – накипело! Он прозрел, осознал проблему, вспомнил все свои претензии к процессам и результатам и теперь надеется перевоспитать «овец заблудших» вдохновенной проповедью. Но мы с вами решили, что люди работают так, как ими управляют. Даже если они делали что-то не так, то вы тот человек, под чьим руководством это делалось. Поэтому – какие претензии к ним? Кроме того, речь идет о весьма неочевидных с точки зрения «правильно – неправильно» вещах, поэтому даже в случае обоснованности ваших претензий подчиненные с ними не согласятся. А раз не согласятся, то не раскаются, и вместо стыда за свои действия и рвения в их искоренении они будут себя чувствовать обиженными. Так что мой совет: никаких претензий ни в содержании, ни в интонации. Лучше всего обосновывать необходимость изменений в подходах к точности управления и устранении хронофагов требованиями рынка.

3. В главе о том, как обеспечивать качество решений, мы обсуждали хронофаги, связанные с неправильным подходом к вовлечению подчиненных в их разработку (см. главу 5). Поэтому перед подготовкой презентации для «инвесторов» вам нужно решить: привлекать сотрудников или же «продавать» им разработанные вами единолично подходы?

4. В процессе восприятия новых подходов участники обсуждения обычно проходят три стадии:

– «Вы предлагаете невозможное! Это не может работать! Это все – голая теория!»

– «Ваше предложение не учитывает нашей специфики. Возможно, оно и может быть полезным в другой области, но ни в коем случае не в нашей компании».

– «Ваше предложение может быть в принципе нам полезно, но не сейчас. У нас полно более актуальных дел. А это мы, может быть, когда-нибудь применим в более подходящее для этого время».

С учетом того, что презентацию, в которой будет аргументирована необходимость и описан вектор преобразований, делает руководитель, описанные выше мысли будут высказаны иносказательно либо в форме саботирования формально согласованных выводов и предложений.

5. После вашей презентации у подчиненных должно возникнуть понимание: преобразования точно будут. У руководителя есть твердая убежденность в их необходимости и достаточно решимости, чтобы преодолеть и возможные технические препятствия, и все формы сопротивления. Потому что иначе у людей может промелькнуть мысль: «Главное – не возражать, пока руководитель на пике решимости. Потом ему надоест, да и мы своим тихим сопротивлением начнем притормаживать эту деятельность. Например, вопросами замучаем». Возможно, такой опыт уже был: возбужденный босс постепенно терял пыл и затихал либо находил новую зажигательную и еще более прекрасную идею. Поэтому, разрабатывая презентацию, подумайте, каким путем лучше всего донести до сотрудников следующее: «Преобразования необходимы, и они обязательно произойдут. Мы их внедрим – с вами или без вас. Лучше с вами, но это ваш выбор». И ни в коем случае не позволяйте себе угроз, так как угроза – один из признаков страха и слабости вашей власти.