Читать книгу "Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Александр Фридман"

6. Как бы вы ни подошли к предложению преобразований, вам гарантированы различные формы сопротивления. Почему? Мы уже говорили, что те, кто не уволился, приспособились. А это значит, что для осуществления ваших идей им придется переучиваться. Насколько бы важными, на ваш взгляд, ни были причины для изменений и как бы вы хорошо ни подготовились к «продаже» их необходимости, мало кто действительно будет готов рьяно начинать и – что много важнее – продолжать менять свои привычки.

Правильная «продажа» уменьшает силу сопротивления, но никогда не устраняет его полностью.

К примеру, кому-то будет сложно отказаться от звонка по телефону или взаимодействия с вами в коридоре в пользу планирования своих вопросов с попутной оценкой их срочности. Все хотят изменений, но мало кто готов меняться. Сотрудник, ожидая изменений, представляет себе: все, что его не устраивает, исчезнет, а все, что его устраивает, останется. Но любые перемены напоминают калейдоскоп: при малейшем движении меняется весь рисунок. Как только эта перспектива осознается, тут же возникает сопротивление.

7. Руководителю следует рачительно относиться к персоналу. Я бы очень хотел, чтобы все ваши подчиненные в итоге осознали целесообразность изменения подходов и активно подключились к осмыслению и внедрению ваших предложений. Но может случиться и так, что кто-то из них по каким-то причинам встанет на путь нарушений. Это может проявиться как в форме прямого отказа от новых техник, так и в виде постоянного саботирования согласованных договоренностей.

Пример. Сотрудник может подходить к вам с вопросом, вовсе не требующим срочного обсуждения, в ответ же на ваши попытки выяснить причину будет приводить явно надуманные, притянутые за уши аргументы. Вы можете сделать несколько попыток обучить его расстановке приоритетов, но он продолжит прерывать вашу работу в нужный ему момент. При этом вопросов по методике он задавать не будет. Может быть, он просто слишком глуп, чтобы освоить новые подходы? Нет, во всех прочих аспектах деятельности он будет проявлять достаточную ясность мышления.

Как это понимать? Вы имеете дело с саботированием: человек просто делает вид, что хочет действовать правильно. На самом же деле – «включает дурака».

Как быть? Начнем с краткого анализа. Вы отвечаете за логику и выполнимость требований к подходам. Если есть причины для предоставления подчиненному права не использовать подходы, то вы можете освободить его от них, объяснив это остальным. Однако вы вовсе не обязаны предоставлять такое право всем. Вы можете разрешить обращаться к вам в любой момент тому, кто курирует очень важный вопрос. По завершении – отменить эти полномочия. Или вы можете разрешить сотруднику не наводить порядок на рабочем месте, если он напоминает Альберта Эйнштейна не только бардаком на столе. Но ни в коем случае нельзя подгонять задачу под ответ: «Поскольку я не готов его наказать или уволить, то я придумаю, как объяснить его нарушения».

Сотрудник, который систематически нарушает правила, не может оставаться в компании. И это должно стать частью корпоративной культуры: соблюдаешь, запрашиваешь полномочия использовать собственный подход – или уходишь. Блестящие достижения могут стать причиной вывода из-под правил, если такое решение не создает помех другим сотрудникам. Вы не можете разрешить лучшему эксперту слушать музыку без наушников, так как от наушников у него болит голова, а без музыки у него нет вдохновения. Вы можете предоставить ему отдельное помещение для работы, если это окупается его результатами.

Но решение о прекращении совместной деятельности не обязательно должно сводиться к мгновенному увольнению. Вначале нужно продумать сценарий, минимизирующий возможные потери, а уже потом обсуждать с сотрудником «маневр расхождения». Если же вы не готовы к уместным действиям по отношению к тем, кто откровенно противится внедрению, то лучше не торопиться распространять свои подходы на окружение.

Я рекомендую ограничиться минимумом, обеспечивающим вам их реализацию, или вообще начинать не с изменения подходов и культуры. Вначале настройте механизм управления так, чтобы уменьшить персоналозависимость, обеспечьте себе возможность для достаточной требовательности, а уже потом начинайте реформы. Если вы не продумаете, что делать с теми, кого не удастся вовлечь в процесс, то неизбежно завалите преобразования, дискредитируете саму идею и потеряете авторитет. По моему опыту: если у руководителя есть реальный механизм давления при необходимости, то и сопротивления возникает меньше. И наоборот: чем слабее власть и ограниченнее возможности, тем сильнее и деструктивнее сопротивление. Это я к тому, что противодействие может быть вызвано и недостаточной продуманностью предложений: люди видят очевидные недоработки и потому считают ваше предложение разрушительным. Поэтому мы будем разделять конструктивное сопротивление во благо и деструктивное сопротивление ради сохранения своих прав в ущерб делу.

Культура компании формируется совокупностью управленческих подходов. В меньшей степени – ценностями, ритуалами, искусственно насаждаемыми традициями и «наглядной агитацией». Начните с себя.

Возможно, у вас поменяется мнение о некоторых сотрудниках. Случается, что человек ловко прячет свое равнодушие или корысть за общей неразберихой, а когда вы начнете наводить порядок, то, заменив былую муть прозрачной водой, увидите, как подчиненный относится к работе на самом деле.

8. Ранее мы уже говорили о том, что вначале нужно составить реестр подходов к работе с каналами связи и подходов к организации встреч с учетом расписания. Лучше всего использовать принцип «Отменяем – меняем – начинаем заново». Потом мы можем провести аудит корпоративных или территориальных хронофагов и выявить их источники. Такой метод даст предварительное понимание, обеспечат ли новые подходы ликвидацию обнаруженных проблем. Кроме того, он поможет персоналу лучше понимать, чего вы от них хотите и почему вы хотите именно этого. Дополнительная польза: выбор логичной последовательности для открытия «сейфового замка», что много важнее рьяности и усердия.

9. Для обеспечения большей безопасности внедрения вы можете выбрать «экспериментальный участок». С тем, кто возглавит на нем введение изменений, нужно переговорить заранее. Сотрудник должен быть увлечен новыми подходами и располагать должным уровнем организационных способностей, чтобы не завалить идею в процессе реализации, и не дискредитировать ее, и согласиться заниматься этим добровольно. Так можно будет не только улучшить предварительно смоделированный набор новых подходов, но и получить позитивный опыт, который намного убедительнее любых логических аргументов. Кроме того, нужно правильно выбрать период старта. Нет ничего опаснее запуска преобразований в пиковые периоды или параллельно с уже ведущимися сложными проектами.

10. При внедрении преобразований разумно выбрать «тренировочный период». Зачем? Во-первых, у вас пока есть только модель, воплощение которой гарантирует вам множество сюрпризов: условных «комочков» при взбивании смеси для омлета. И конечно, невозможно учесть все, начиная от правильного распределения по дням недели и времени «режимов гроссмейстера» и «окон хаоса». Во-вторых, вы сами еще не очень хорошо – даже если и тренировались в одиночку – все умеете, а уж сотрудники и подавно. Возможно ли измениться мгновенно? Мы уже знаем, что нет. И нам важно, чтобы люди смело пробовали и не боялись ошибиться. Поэтому я предлагаю «тренировочный период». Допустим, один месяц с продлением при необходимости. Но в течение этого месяца мы не просто пробуем или говорим, что пробуем. Очень важно, чтобы подчиненные действительно начали работать с использованием новых подходов. Поэтому я рекомендую использовать специальные регулярные встречи, к примеру, один раз в неделю. Сотрудники рассказывают, что и как они делали, что получалось, что нет, а также – о вполне возможных неудобствах в связи с недоработками предварительной модели. Кроме того, мы можем дополнить результаты нашего аудита хронофагов и причин их возникновения. Дополнительная польза: внимательно слушая и задавая вопросы, вы можете убедиться в том, что люди действительно применяют новые подходы, или все дело в саботировании. На моей практике любая ложь не выдерживает третьего вопроса. В ответ на восхищенное «Ух ты, все здорово, давно нужно было так поступить!» – вы спрашиваете о том, что и как делалось, что было замечено. Задавайте вопросы благожелательным тоном и помните, что честному человеку ничего не грозит, а не очень добросовестный быстро поймет, что отделаться демонстрацией восхищения подходами босса не удастся.