Читать книгу "Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников - Александр Фридман"

3. Приготовьтесь к тому, что сначала вам станет… хуже, чем было. К примеру, вы проанализировали свои подходы к обсуждению сроков выполнения работы при использовании компетенции «делегирование» и увидели, что есть несомненные возможности для повышения точности выполнения заданий. Теперь вы решили внедрить новый подход. Так вот, от старого и привычного вы пытаетесь отказаться, а новый еще не стал привычным и пока только смоделирован, но не отработан. К тому же и слова надо придумывать, и по мере использования начинают вылезать нюансы, не замеченные сначала.

Принято разделять теоретические и практические знания. Допустим, я учусь готовить омлет. С точки зрения последовательности действий полная ясность. Один из этапов: «Взбейте молоко и яйца так, чтобы смесь была однородной и не содержала комочков». Вы знаете, что это нужно делать миксером и даже знаете, как выбрать оптимальный режим его работы. Это теоретические знания. Но когда вы начнете взбивать смесь, то увидите, что избавиться от комочков не так-то просто. Если вы будете пробовать и так, и эдак, то через какое-то время получите ответ на вопрос «Как нужно держать миксер, чтобы избавиться от комочков». Это уже будут практические знания. Какой бы новый подход вы ни моделировали, при попытке его освоить вы обнаружите элементы, которые отсутствовали в разработанной модели.

Итак, на какой вы стадии? Старого подхода уже нет, нового еще нет, в нем обнаруживаются «комочки», и для его реализации требуется намного больше усилий. На всякий случай вспомним, с чем это связано: осуществление осознанных действий требует в три (!) раза больше энергии, чем действия в автоматическом режиме. Да и сотрудники выпадают из привычного алгоритма, что тоже создает некую «встречную волну», а улучшения не факт что сразу проявятся.

Теперь вспомним и о меньшей, по умолчанию, значимости для нас отдаленных по времени результатов.

Осознаем «векторную диаграмму», в которую мы попали:

• избыточные усилия;

• негативные эмоции;

• отсутствие результатов.

Очень легко сказать себе: «Да ну его к лешему, возвращаюсь к привычной модели!» Но мы предупреждены и, следовательно, вооружены. Потому будем продолжать «разбивать комочки» и добавлять в модель новые элементы.

Кроме того, я рекомендую не полениться сделать шпаргалку, или, если вам так больше нравится, чек-лист. Иначе вам придется распылять ресурс осознанности между необходимостью помнить новый алгоритм и управлять его осуществлением. Чек-лист же избавит вас от необходимости все помнить.

4. Не позволяйте себе отступать от привычки до тех пор, пока она не превратилась в автоматическую. Любое послабление может сорвать внедрение или избыточно растянуть его во времени. Слишком долгая дорога к результату может вас демотивировать или толкнуть на поиск иного, более легкого пути. Я знаю руководителей, которые постоянно пробуют новые подходы к самоорганизации, но ни один не доводят до конца. С одной стороны, очень правильно искать свою систему, оптимально сочетающую эффективность и расходы энергии на внедрение. С другой стороны, бесполезно искать такую систему, которая как некий положительный хронофаг будет внедряться сама. Одно дело – поиск нового в качестве оптимизации внедренного подхода или после того, как человек убедился в его бесполезности. Другое дело – постоянный поиск без должных усилий по внедрению как вид прокрастинации.

Как быть, если вы видите, что ожидаемых результатов нет, а добавить к разработанному алгоритму уже нечего? Это значит, что в первоначально выбранном для «перепрошивки» «пазле» подходов отсутствуют какие-то ключевые элементы. Или мы их не заметили, или не сочли нужным добавить к «пазлу». В этом случае вернитесь на шаг назад и снова проанализируйте описанные подходы к управлению.

5. Меня часто спрашивают: сколько времени нужно для «автоматизации» нового подхода? В разных источниках я встречал самые разные версии: 21 день, 24 дня, 43 дня и так далее. Эти цифры – пусть даже и обоснованные нейробиологами – вызывают определенные сомнения. Я с трудом себе представляю, что у разных по характеру и с разными привычкам людей внедрение нового подхода может занять одно и то же время. К примеру, за какой срок человек научится водить автомобиль без затруднений? Можно назвать среднее время или крайние значения диапазона: от двух до четырех недель при условии ежедневной практики не менее одного часа в день (цифры – моя фантазия). Мне кажется, что чем ближе новый подход к уже сформированному характеру, тем быстрее может закрепиться привычка. И наоборот. Я сталкивался и с проблемой «быстрой победы»: руководитель быстро получает первые результаты, после чего останавливает внедрение на полдороге. Через какое-то время прежний деструктивный подход возвращается. Поэтому я рекомендую: не нужно каждый день смотреть на календарь и думать – ну когда же наконец все случится? Просто осознанно и не давая себе и другим слабины выполняйте новый алгоритм, совершенствуя и дополняя его. И как-то незаметно, но обязательно вы вдруг увидите, что изменились и процессы, и результаты.

6. Почти на каждом семинаре в какой-то момент при обсуждении проблемы и рекомендаций по ее устранению меня спрашивают: «А как убедить других следовать этому?» Я считаю, что вначале нужно сделать счастливым пользователем себя, а потом уже выступать глашатаем новых подходов. Я думаю, что люди, задающие такой вопрос, искренне хотят принести пользу другим. Но презентация нового подхода будет намного убедительнее, если вы уже умеете «устранять комочки в процессе приготовления омлета». Да и ваше описание результатов будет подтверждено фактами. Поэтому сначала я рекомендую обеспечить работу нового подхода на вас. Хотя можно выбрать и другой метод: все осваиваем вместе с сотрудниками. Об этом – дальше.

Основные тезисы главы 7

Как «перепрошить» свои управленческие привычки?

• Успешный руководитель может зависнуть в «точке ОК». Используя свои природные способности, он достигает хороших результатов. Их рост замедляется, так как ресурсы способностей исчерпаны. При изменении внешних факторов результаты тоже могут начать падать. Пока этого не произошло, руководитель находится в равновесии. С одной стороны, вроде бы хочется приумножить достижения. С другой стороны, для этого нужно «раскачивать» свои качества, которые способностями не отмечены. К примеру, организованность.

• На подступах к «перепрошивке» вас могут ожидать ловушки. «Правильная жизнь» в рамках выбранных изменений может начать демотивировать, в голову закрадываются мысли: «А зачем мне такая жизнь?» Мы решаемся на «перепрошивку» подходов для того, чтобы уменьшить сегодняшние проблемы, а тут – себя напрягаешь, с окружением конфликтуешь, результатов нет и неизвестно, будут ли, а трудности уже появились! Знание возможных ловушек и понимание, как из них выходить, помогут вам уменьшить уровень негативных эмоций и осознанно внедрять новые управленческие подходы.

• Выбирая подходы для «перепрошивки», нужно учитывать возможный «пазл». Каждый управленческий алгоритм, как и каждая привычка вообще, поддерживаются другими, менее заметными подходами и привычками. Именно непонимание этой особенности часто не позволяет изменить выбранное действие. Выбирая подход для «перепрошивки», не забудьте исследовать сопутствующий ему комплект. Иначе попытка изменить что-то одно вызовет и технический, и эмоциональный конфликт, а у вас может появиться соблазн отказаться от задуманных изменений. К примеру, чтобы начать делать зарядку, придется научиться раньше вставать и, возможно, раньше ложиться спать. А может ли это потянуть за собой еще ряд изменений в распорядке дня?