Читать книгу "Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман"

Допустим, сотрудник подтягивается на турнике 5 раз. Ставим цель: 7 раз. Срок: месяц. Указываем ограничения: хватом сверху, с опусканием на вытянутые руки и без раскачки, строго вертикально. Реалистично? Да. Возможно, что сотрудник сам сообразит, как этого достичь. А если цель – 10 подтягиваний? Реалистично? Не факт, так как речь идет о росте на 100 %. Лучше показать режим тренировки, а возможно, сотруднику понадобится коучинг и даже личный пример.

Да, существует тип людей, которых не на шутку «заводят» невыполнимые на первый взгляд цели. По статистике таких примерно 3 процента, но на них не стоит рассчитывать как на сотрудников: они редко готовы работать в «регулярном» бизнесе, да и привлечь их будет нелегко – они «адреналинозависимы» и стараются всеми правдами и неправдами удовлетворить свою страсть.

А как действуют невыполнимые на первый взгляд цели на обычного человека? Он сразу проникается убеждением в невозможности достижения показателей и даже не пытается сделать ничего полезного, разве что будет имитировать усилия, а иногда сразу садится под кустик и начинает готовить многостраничное объяснение о многочисленных и сильно объективных причинах невыполнения поставленной задачи. Мне довелось изучить великое множество прекрасно оформленных и отменно проработанных отчетов об отсутствии результата, и часто возникало вполне обоснованное ощущение, что готовить этот отчет его авторы начали на второй день после того, как руководство ставило перед ними амбициозные цели – иначе они просто не успели бы создать такую красоту. В такие моменты задумываешься о том, что было бы, если бы ресурсы были потрачены не на отчет о невозможности выполнения задачи, а на ее выполнение. Но цель была «проиндексирована» сотрудниками как недостижимая, и теперь руководитель фиксирует срыв планов и разводит руками.

Кроме того, важно установить правильные критерии достижения целей. В главе «Задачи управленческого планирования» мы говорили об этом, рассматривая задачу № 2, выбор критериев достижения результатов. Вспомним «критериальный треугольник»: сроки – стоимость – перечень работ. Если мы, например, поручим найти на рынке труда высококвалифицированного менеджера по продажам в кратчайшие сроки, на зарплату ниже рыночного уровня и без привлечения внешних экспертов, то цель, очевидно, достигнута не будет. И очень маловероятно, что такая формулировка цели сильно возбудит исполнителя. Другое дело, что правильное использование компетенции «делегирование» предполагает, по возможности, отсутствие категоричности и возможность обратной связи. Такой подход обеспечивает возможность уместной коррекции предварительно сформулированных критериев. Многие же руководители ошибочно полагают, что категоричность и отказ выслушивать «оправдания» лучше всего обеспечат выполнение поставленной задачи. Конечно, не будем излишне оптимистичными: подчиненные могут оспаривать критерии и с не самыми позитивными намерениями. Но на то нам и голова, чтобы оценивать аргументы, а отказ от обсуждения – подход абсолютно тупиковый.

Relevant/Realistic: цель должна быть «экологичной», уместной в данной ситуации, – то есть должна вписываться в нее и не нарушать баланс с другими целями и приоритетами, достижение этой цели не должно ставить под удар достижение других целей, не должно возникать «ресурсное противоречие». Позволяет ли достижение этой цели, если она является не конечной, а индикативной (промежуточной), получить итоговый результат, ради которого и была поставлена в том числе и эта цель? Пример: для увеличения прибыли пытаются сократить издержки, для чего сокращают штат на 10 процентов или сокращают нормы расходов на мобильные телефоны. Показатель снижения издержек достигнут, но одновременно «валится» оборот и (или) качество работы компании, что в конечном итоге не приводит к заданному увеличению прибыли. Значит, такая цель не была релевантной. Правильно выращенное дерево целей или несколько параметров одной цели (цель может иметь и несколько показателей) как минимум не должны содержать противоречий. Еще лучше, если несколько целей обладают умножающим, кумулятивным эффектом, синергетичностью. Кстати, довольно часто для увеличения прибыли надо не сокращать издержки, а, наоборот, увеличивать их и (или) перераспределять, чтобы в конечном итоге увеличить оборот, а не сокращать и без того не достаточное для производительной работы структуры финансирование.

Time-bound: цель должна иметь срок или точный период выполнения. При этом мы все время держим в уме, что этот параметр – как, впрочем, и остальные, – не догма, а может пересматриваться как в одну, так и в другую сторону по мере движения к цели (лучше бы, конечно, в сторону уменьшения, но это возможно далеко не всегда). В некоторых случаях конечный срок не может быть назван в начале процессе планирования. Причины могут казаться разными, но суть одна: на момент целеполагания мы не располагаем информацией о тех критериях выполнения работы, от которых очевидно зависит срок ее выполнения. Например, мы не знаем, какая именно технология наиболее уместна для применения в данной ситуации, или пока не представляем себе реальный объем работы. В таких ситуациях совершается типичная ошибка: срок устанавливается по принципу «он должен быть, потому что этого требует система SMART». Более того, часто используется глагол «отсмартовать»: говорят, что цель «не отсмартована», при этом, как правило, имеют в виду именно сроки выполнения проекта. Но мы с вами уже знаем, какой вред наносят пустые бессмысленные ритуалы, поэтому любой поступок руководителя должен иметь смысл.

А как же быть, если срок окончания работ невозможно сформулировать с уместной для проекта точностью? Можно, конечно, назвать приблизительный срок, но это не самое лучшее решение. Наиболее правильно формулировать не срок завершения работы, а срок, к которому будет понятен срок ее завершения – то есть обозначить «точку решения». К этому сроку будут выполнены расчеты, исследования или анализ данных, будет выбрана технология – в общем, будет сделано то, что уже позволит назвать срок окончания работ обоснованно и с нужной точностью.

А если проект настолько сложный или инновационный, что в момент планирования мы не можем назвать даже тот срок, в который будет понятен срок окончания проекта? Мы не можем назвать срок анализа возможностей технологии, потому что даже не знаем, как выбрать технологию. Такие случаи бывают. Значит, мы называем срок, в который мы поймем, какой срок понадобиться для выбора технологии, и уже потом сможем назвать следующий срок, в который мы закончим анализ возможностей технологии, после чего назовем срок окончания проекта.

А если вам вообще не могут назвать никаких сроков, даже самого первого? Если ответственное лицо не может назвать (не обязательно мгновенно) срок, который ему необходим, чтобы сделать первый шаг, то нужно менять ответственного – вы просто поручили работу не тому человеку.

А если конечный срок как раз понятен, так как жестко обусловлен какими-то факторами, которые мы не можем регулировать по своей воле? Вернемся, например, к уже рассматривавшемуся нами примеру компании, занимающейся производством и торговлей одеждой. Срок, в который коллекция одежды должна висеть в магазине, предопределен циклами потребительского поведения и действиями конкурентов. Отклонения же возможны, но чреваты негативными последствиями. В этом случае все вышеописанные действия должны быть направлены не на установку самого срока, а на оценку его реалистичности в рамках тех ресурсов, которыми мы располагаем. При обнаружении невозможности выполнения работы в нужные сроки мы будем решать: отказываться от проекта, выполнять, но не рассчитывать на его результаты в этом сезоне (и тогда есть смысл изменить приоритеты проекта) или же обсчитать те ресурсы, которые необходимы для завершения проекта в срок и целесообразность их использования. Причем возможно, что эту целесообразность мы будем оценивать с учетом не только оперативных или финансовых, но и стратегических и качественных целей. С точки зрения финансовых результатов по итогам года проект может быть и нецелесообразен, но с точки зрения стратегической конкурентоспособности и поддержки партнерских каналов дистрибуции окажется очень даже выгодным, так как последствия отсутствия конкурентоспособной продукции могут сработать в минус уже в последующих сезонах.