Читать книгу "Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман"

О случающемся вреде от KPI. Часто бывает так, что полезную (если правильно выбраны место и время применения) технологию KPI пытаются применить как ту самую волшебную таблетку. Дело в том, что эту методику можно использовать только в качестве инструмента для «тонкой настройки» хорошо отлаженных бизнес-процессов, а не вместо них. Любая попытка за счет тюнинга устранить просчеты в более крупных контурах системы корпоративного управления заведомо обречена на неудачу. Сотрудников обвешивают бессмысленными (в лучшем случае), а то и явно вредными для компании показателями, ожидая, что они теперь должны компенсировать огрехи системы собственным трудовым героизмом. Появляется лишняя «муда», а улучшения не происходят. Или же появляются явные ухудшения: например, по показателям все вроде бы здорово, а по сути твориться полная ерунда.

О системе SMART, или О бедном гусаре замолвите слово

Для целеполагания целесообразно использовать систему SMART. О ней слышало подавляющее большинство руководителей и менеджеров. Ей обучают практически на всех семинарах, посвященных тайм-менеджменту или личной эффективности. У этой системы много противников, во многих книгах по менеджменту она подвергается здоровой, а иногда и предвзятой критике. Правда, большинство критических описаний напоминают такую вот примерно историю. Человек, копая землю штыковой лопатой, не смотрит, что делает, втыкает лопату себе в ногу и потом жалуется: «Представляете, какой дурацкий инструмент эта лопата!»

SMART – хорошая и вполне рабочая система, если при ее использовании не забывать включать голову и не превращать в догмы те или иные рекомендации по ее использованию.

Во время семинаров я часто сталкиваюсь с некоторым разочарованием аудитории: мол, опять SMART, мы об этом уже слышали (знаем, читали). На мои вопросы о том, умеют ли слушатели использовать эту систему и используют ли ее, никто из недовольных обычно не дает внятных ответов. Причина же претензии такова: мол, мы хотели узнать «что-нибудь новенькое». Но зачем узнавать «новенькое», если еще не освоено пусть «старенькое», но хорошо работающее? Стоит ли изучать алгебру, не освоив арифметики?

Зло, как это часто бывает, коренится вовсе не в самой технологии, а в ее бездумном применении без попытки понять ее смысл и, как обычно, в желании найти универсальную «волшебную таблетку» от всех бед вообще и от повседневного хаоса в частности. Так вот, повторяю, технологию SMART я считаю полезной и уверен, что из этой книги вы узнаете о ней кое-что новое. Поэтому, пожалуйста, не просматривайте следующий далее текст по диагонали, а внимательно прочитайте его от начала до конца.

Specific/Simple: цель должна быть максимально конкретной и ясной – настолько, чтобы она максимально однозначно воспринималась и трактовалась всеми участниками, привлеченными для реализации проекта. Поэтому не всегда стоит спешить озвучивать свои идеи, если они еще толком «не переварены»: они могут встретить сопротивление вместо ожидаемого энтузиазма просто в силу непонимания. Помните: цель, которая не «продана», будет саботироваться разными, иногда весьма тонкими, способами.

Measurable: цель должна быть измеримой, причем критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточным или даже до первой «точки осмысления», от которой мы будем выставлять показатели следующего периода. А если у нас есть долгосрочная цель, то ее лучше разбить на более короткие отрезки – так сотрудникам будет легче самим контролировать свою работу в терминах «хорошо» – «плохо». Если же установлены только финишные показатели, то цель быстро выходит из фокуса, после чего резко теряется уровень осмысленности действий, а персонал выходит в убивающий всякую эффективность режим РРР – Работа Ради Работы. Работа делается, но почти всегда не та и (или) не так. В итоге старательно работающие на пользу дела (по их мнению) сотрудники ожидают как результатов, так и наград. Результатов же при таком подходе быть не может, и это все склонны объяснить нереальностью целей, объективными условиями рынка и некомпетентностью руководства. Отсутствие же награды воспринимается как очевидно несправедливое деяние руководства. Мы же работали! Мы старались!

Правильно не только устанавливать краткосрочные промежуточные цели, наглядно связанные с финишными, но и с разумной периодичностью осмысливать и сами финишные цели. Правильно ли они сформулированы? Не надо ли чего скорректировать? В правильном ли направлении мы идем, не медленно ли, не спешим ли, не теряем ли качество исполнения? Такой подход помогает поддерживать в подчиненных должный уровень осмысленности работы и способствует росту конструктивной активности, в итоге позволяя практически бесплатно повышать мотивированность сотрудников.

Не стоит забыть и про «натуральные» индикативные (промежуточные) показатели. План года будет выполнен, если будут выполнены планы месяцев. При недоборе в одном месяце мы должны компенсировать это в следующем периоде или периодах. Если же это невозможно, то придется скорректировать итоговую цель. План месяца будет выполнен, если разные отделы выполнят определенное количество нужных действий, о чем мы узнаем по тем самым «натуральным» показателям. Показатели не обязательно должны выражаться однозначными цифрами, их можно задать в виде определенного диапазона приемлемых значений. А иногда мы можем видеть очевидную полезность начинания, но не можем задать показатели вообще – до поры до времени. И нас это уже не пугает. И мы не совершим одну из типичных ошибок целеполагания, искажая реальную цель в угоду измеримости на той стадии, когда это еще просто бессмысленно. Лучше спокойно начать с четкой и непротиворечивой формулировки, а по мере движения к цели появится и понимание логичных показателей, и тогда мы непременно откалибруем цель.

Agressive/Achievable: цель должна быть амбициозной, но одновременно достижимой. Это один из самых трудных для определения критериев. Дело в том, что принято считать, будто людей мотивируют именно амбициозные цели. Но зачастую руководители ставят абсолютно неуместный знак равенства между понятиями «амбициозный» и «невыполнимый» и поступают по принципу «чем круче – тем лучше». А зря. Дело в том, что по-настоящему мотивируют цели умеренно амбициозные, но достижимые. В свое время это было сформулировано и доказано психологом Дэвидом Макклелландом. Новая цель должна находиться, как это формулирует Владимир Константинович Тарасов, «в радиусе ближайшего развития». С другой стороны, цель, безусловно, должна напрягать, стимулировать приобретение новых знаний и развитие новых навыков. Если мы можем достичь цели без выхода в зону допустимого дискомфорта, то цель недостаточно амбициозна. Это как на спортивной тренировке: при неизменности нагрузки результаты не растут. При этом избыточная нагрузка может и покалечить. Еще один путь к обеспечению реалистичности и достижимости цели: поиск (в том числе и совместный) ответа на вопросы о том, что и как надо сделать, чтобы достигнуть цели.