Читать книгу "Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха - Джеффри Пфеффер"

Логика здесь такая: сосредоточив внимание на людях и их потребностях (включая потребности в интересной работе и в том, чтобы к ним относились, как к взрослым, и, следовательно, разрешали принимать решения и контролировать то, чем они занимаются), лидеры создают отличные команды и увеличивают эффективность компании вследствие стремления ставить людей и их благополучие на первое место[241]. Лидеру-служителю доверяют, его ценят, и он распределяет полномочия[242] – позволяет подчиненным принимать больше решений, что хорошо и для обучения и развития людей, и для ощущения ими их эффективности.

Растущее внимание к идее лидерства как служения привело к созданию многочисленных центров, в том числе Центра изучения лидерства как служения Гринлифа, Центра изучения лидерства как служения Спирса и таких же центров в некоторых колледжах и университетах. Естественно, эта идея породила множество книг и конференций.

Подобно другим формам лидерства, привлекающим внимание исследователей, – таким как аутентичное лидерство, – идея ставить на первое место других, заботиться и быть ответственным за тех, кто работает с лидером и на него, отвечает ценностям большинства людей и их интуитивному пониманию того, как лидерам следует себя вести. Лидеры, которые по определению обладают большей властью, в том числе способностью глубоко влиять на жизнь других людей, по той же логике несут больше ответственности вследствие этой власти. С властью приходит ответственность, и чем больше власти, по-видимому, тем больше ответственности.

Ставить сотрудников на первое место и заботиться о тех, за кого отвечает лидер, имеет смысл и с этической точки зрения. Большинство религий учат быть щедрыми и заботиться о благополучии других, раздавая десятину от своего дохода или заботясь о бедных и менее удачливых.

Данные свидетельствуют о том, что забота о сотрудниках разумна и с точки зрения бизнеса. Рассмотрим несколько примеров. Винеет Наяр стал главой HCL Technologies и за восемь лет привел эту индийскую аутсорсинговую компанию к невероятному успеху, увеличив доходы, прибыль и рыночную капитализацию на 600 %. Наяр объясняет успех, и свой, и HCL, принятым в 2005 г. решением ставить сотрудников на первое место, даже выше клиентов[243].

Ричард Брэнсон, предприниматель и основатель Virgin Atlantic Airways, выступает за то, чтобы сотрудники были первыми, клиенты – вторыми, а акционеры – третьими, как и Херб Келлехер, который во время пребывания у руля Southwest Airlines сделал эту авиакомпанию не просто отличным местом для работы, но и финансово успешным предприятием. Джим Гуднайт, соучредитель и глава SAS Institute, крупнейшей в мире частной софтверной компании, всегда делал упор на благополучии сотрудников и очень серьезно относился к рейтингам компаний как лучших работодателей. Так же считает и Кип Тинделл, глава и основатель невероятно успешного бизнеса The Container Store.

В такой расстановке приоритетов есть очевидная логика: когда компании заботятся о благосостоянии персонала, последний демонстрирует меньшую текучесть и большую вовлеченность, что снижает издержки на обучение новых работников. Сотрудники, в свою очередь, больше заботятся о клиентах и инновациях. А когда лучше себя чувствуют клиенты, это отражается и на самочувствии акционеров, согласно исследованию Клаеса Форнелла из «Американского индекса удовлетворенности клиентов» (ACSI)[244].

Ставят ли лидеры интересы других на первое место?

Было бы здорово, если бы руководители заботились о благополучии сотрудников и «ели последними», но, расширяя метафору, если бы я стоял в очереди за едой и был очень голоден, я не рассчитывал бы на то, что большинство лидеров будет хоть как-то обеспокоено количеством еды на моей тарелке. Как это часто бывает в сфере лидерства, практически невозможно оценить частоту и даже рост лидерства как служения, или то, в какой степени лидеры ставят интересы других членов организации на первое место.

Однако можно воспользоваться косвенными показателями того, насколько лидеры ставят свои интересы выше благосостояния сотрудников. Во-первых, если бы лидеры регулярно отдавали приоритет сотрудникам, такие случаи не были бы особо заметными, поскольку происходили бы постоянно. И наоборот, если лидеры чаще ставят на первое место себя, тогда те лидеры, которые ведут себя не очень эгоистично, должны привлекать много внимания таким необычным поведением. Во-вторых, солидное число публикаций о трудностях внедрения лидерства как служения, показывает, что это нелегкая задача, следовательно, бескорыстное лидерство встречается редко.

Нельзя ли, однако, оценить, насколько популярной становится идея заботы о других, задав несколько простых вопросов? Во-первых, как делятся организационные ресурсы? Довольствуются ли лидеры вроде офицеров в армии тем, что осталось после того, как накормили их подчиненных, или идут без очереди и накладывают себе столько еды, сколько захотят? И, когда организация сталкивается с трудностями и ограниченными ресурсами, включая рабочие места и деньги, в какой мере сокращения и экономические ограничения касаются лидеров и остальных сотрудников?

Прекратите хихикать. На самом деле есть такие рабочие места, где на жертвы в большей степени приходится идти лидерам более высокого уровня, которые больше ответственны за проблемы организации и, несомненно, легче переживут сокращение заработной платы и потерю занятости. После землетрясения и цунами 2011 г. и аварии на атомной электростанции Фукусима существование японской энергетической компании Tokyo Electric Power (TEPCO) было поставлено под угрозу. Многим сотрудникам пришлось сократить зарплату. Сокращения были распределены так: чем выше должность в организации, тем на больший процент сокращалась зарплата сотрудника. Конечно, это случилось в Японии, где культурные нормы работников отличаются от норм в США и где честь и достойное поведение считаются более важными качествами лидеров.

Пример TEPCO – конечно, исключение. Власть положительно коррелирует с положением человека в иерархии, и высокопоставленные менеджеры обычно используют власть для защиты своих рабочих мест, зарплат и привилегий. Возьмем пример с рабочими местами. Некоторое время назад организационные социологи Джон Фримен и Майкл Ханнан задались вопросом, почему размер административного компонента в организациях (административные накладные расходы) неумолимо растет. Ответ, полученный при изучении школьных округов, прост: в хорошие времена число администраторов (и, вероятно, всех остальных работников) увеличивается, когда же ситуация ухудшается, административные работники, располагающиеся ближе к месту принятия решений и обладающие большей властью, защищают свои рабочие места с непропорциональной эффективностью. Это влечет более частую потерю рабочих мест рядовыми сотрудниками, менее способными влиять на решения о том, где и кого сократить. Таким образом, при повторении этого цикла снова и снова процент людей в администрации неизбежно возрастает[245]. Это исследование прямо говорит о том, что власть позволяет защитить рабочие места тех, кто ею обладает, – лидеров, а не подчиненных.