Читать книгу "Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха - Джеффри Пфеффер"

Нужно признать простой факт: чтобы поддерживать доверие, нужно выполнять обязательства, но обязательства сдерживают. Рассмотрим еще одну область, где проявляется эта динамика, – отношения розничного продавца и поставщика. Компании каждый день поворачиваются спиной к партнерам по альянсу и становятся прямыми конкурентами. Джейсон Калаканис, интернет-предприниматель (он продал компанию Weblogs концерну AOL в 2005 г.), блогер и организатор технологических конференций, хорошо понимает, как компании воюют против своих предполагаемых партнеров. Его совет по созданию стартапа внутри экосистемы какой-нибудь более крупной компании (например, LinkedIn, Facebook или YouTube) прост: не надо это делать. Когда вы разрабатываете и проверяете бизнес-идею или приложение, продолжает он, более крупная компания обязательно создаст собственную версию. Она не будет покупать ваш стартап по безумной цене, а просто сделает то же самое лучше.

Lenovo, один из крупнейших производителей персональных компьютеров под собственным брендом, когда-то был подрядчиком ряда крупных игроков. То же самое касается и большинства известных корейских компаний – производителей электроники, которые начинали с изготовления бытовой техники и прочих приборов для других, прежде чем войти на эти рынки самим. Сегодняшний партнер компании может стать ее конкурентом завтра. И то, что справедливо для компаний, верно и для людей внутри них. Альянсы кратковременны, и неудивительно – перемены в обстоятельствах часто приводят к изменению сетей поддержки и конкуренции.

Обязательства сдерживают – это справедливо и для личных отношений. Вот почему каждый день люди в компаниях устраняют своих прежних друзей и союзников. Спросите у Джона Рида, которого выжил из Citigroup после ее слияния с Travelers Сэнди Вейл, его коллега и, как предполагалось, партнер. Спросите у Джейми Даймона, правой руки Вейла, уволенного Вейлом, когда Даймон попал в скандальную историю с его дочерью. Спросите у Джила Амелио, выжитого с поста генерального директора Apple после того, как он купил фирму Стива Джобса Next Computer и вернул того в компанию (а Джобс забыл поблагодарить его за услугу). Или у топ-менеджеров, проигравших внутренние сражения в Discover, Morgan Stanley или несколько десятков лет назад в Lehman Brothers. Есть десятки, если не сотни примеров в больших и малых компаниях, когда отдельные люди проигрывают политические баталии и становятся жертвой переворота, устроенного теми, кого они собственноручно продвигали, приводили в компанию или считали партнерами.

Подобно Франкенштейну, лидеры часто создают монстров. В результате найма и продвижения по службе эти новые руководители, вместо того чтобы демонстрировать лояльность, вытесняют своих бывших покровителей. Люди – известные, богатые, регулярно попадающие в самые популярные рейтинги и читающие лекции в ведущих бизнес-школах, – то и дело отказываются от обязательств, когда это в их интересах. Если вы не верите этому, вы не в курсе новостей.

Уточним: лидеры забирают назад данное ими слово не потому, что они непременно негодяи, а потому, что соблюдение обязательств – основа доверия – связывает им руки. Когда обстоятельства меняются, меняются поведение людей, их цели и потребности. Лидеры постоянно отказываются от обязательств. Не верите – спросите у бывших городских служащих Детройта, наблюдающих за процессом банкротства городского хозяйства, какую часть обещанных пенсий и других благ они в итоге получат.

Мы готовы к тому, что компании нарушают договоры

Модель поведения, описанная в этой главе, весьма распространена в повседневной жизни. Из этого следуют две вещи: во-первых, нарушение обязательств не должно восприниматься как нечто серьезное; во-вторых, люди, чтобы не быть постоянно недовольными, находят способы психологического оправдания подрыва доверия. Оба процесса, скорее всего, работают.

Имеются эмпирические данные, подтверждающие аргумент о том, что нарушения договоров со стороны компаний воспринимаются как не столь серьезные или отвратительные с моральной точки зрения, как в случаях, когда договоренности нарушают отдельные лица. Профессор менеджмента из Израиля Уриэль Харан исследовал, что происходит, когда люди становятся свидетелями нарушения контракта, и обнаружил, что нарушения договоров физическими лицами считаются моральным проступком. Однако нарушения контрактов коммерческими предприятиями рассматриваются, скорее, как бизнес-необходимость (или реальность) и поэтому воспринимаются как законные деловые решения и в меньшей степени как нарушения моральных норм[238].

Результаты исследований Харана полностью соответствуют идее о том, что подрыв доверия – а контракты, безусловно, являются формой обязывающего соглашения, которое принято уважать, – часто считается потребностью бизнеса и поэтому не вызывает особого возмущения. Харан рассматривал разницу в степени возмущения нарушениями договоренностей отдельными людьми и компаниями; однако влиять на то, насколько серьезно люди воспринимают подрыв доверия, могут и многие другие факторы. Один из таких факторов – это сколько раз люди становились свидетелями нарушения соглашений. Люди ко всему привыкают. В мире, подобном описанному в этой главе, где отдельные люди и компании преследуют свои интересы и отказываются от своих обещаний, возмущение должно ослабляться. В противном случае большинство людей (а не только их относительно небольшая часть) должны были бы негодовать сильнее и дольше. Это не значит, что люди будут доверять контрактам или другим соглашениям, которые следует выполнять, – люди видят, что происходит в мире, и не глупы. Но то, что стало обычным делом в бизнесе, будет вызывать меньше эмоций, меньше возмущения, меньше гнева.

Итак, здесь действует динамический процесс. Поскольку обязательства сковывают действия, люди и компании нарушают их, причем весьма регулярно. Поскольку санкций за такое поведение практически нет, оно становится все более частым. Поскольку нарушение обещаний учащается, оно становится более «нормальным» в том смысле, что это свойственно все большему числу субъектов. И, как более нормальный способ поведения, он вызывает меньше возмущения, его начинают считать привычным способом ведения бизнеса или того, как люди пробиваются в схватках за власть внутри организаций. А отсутствие возмущения приводит к большему числу нарушений договоров и обещаний, и так до бесконечности.

Так что, да, доверие – это качество, которое широко рекламируется как полезное и необходимое для хорошего лидерства. Есть только одна проблема: оно практически отсутствует у большинства лидеров и в большинстве организаций. И вам нужно понять, почему это так, чтобы вас больше не обманули.

Глава 6

Почему лидеры всегда «едят первыми»

В армии США офицеры едят после новобранцев – во всяком случае по словам автора книг и лекций о лидерстве Саймона Синека[239]. Эта практика отвечает широко известной рекомендации, согласно которой лучшие лидеры должны сначала учитывать интересы других, особенно тех, кто работает с ними и на них, а потом уже заботиться о себе. Проще говоря, лидеры, которые хотят создать организацию с увлеченными, высокоэффективными сотрудниками, заботятся о тех, за кого несут ответственность, и тем самым демонстрируют замечательные качества – щедрость и бескорыстие. Существует даже термин, описывающий этот стиль лидерства, – «лидер-служитель». Если быть точным, лидерство как служение иногда подразумевает не просто приоритет интересов сотрудников и других людей по сравнению с собственными. В работах о лидерстве как служения оно определяется и отличается от других концепций лидерства однозначной направленностью на благополучие последователей – в отличие от обычного акцента на благополучие организации[240]. В этом смысле приоритет над лидерами получают не столько последователи, сколько интересы сотрудников над эффективностью организации.