Читать книгу "Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр"

Прямота и чистосердечие Донны стали катализаторами для Check-in, нового формата непрерывного управления производительностью. В коллективном усилии по развитию компании менеджеры, сотрудники и коллеги проводят множество Check-in обсуждений в течение года. Вместо того чтобы взваливать задачу на HR-команду, лидеры организации контролируют процесс сами.

Необременительная, гибкая и прозрачная, с минимальной структурой и никаким трекингом и бумажной волокитой, система Check-in опирается на три сферы: ежеквартальные «цели и ожидания» (так в Adobe называют OKR), регулярную обратную связь и профессиональное развитие и рост. Встречи инициируют сотрудники, что никак не влияет на материальные компенсации. Навязанное ранжирование персонала заменили ежегодные вознаграждения. Менеджеров учат рассчитывать компенсации в зависимости от результатов работы сотрудников, их влияния на бизнес, относительной узости их специализации и рыночных условий. Жестких требований нет.

С осени 2012 года, когда внедрили систему Check-in, количество увольнений по собственному желанию в компании значительно сократилось. Сочетая непрерывное управление производительностью с CFR, Adobe дал импульс всей работе компании[146].

* * *

Донна Моррис: Adobe был основан на четырех основных ценностях: подлинность, исключительность, инновационность и вовлеченность. Наш старый процесс ежегодной проверки противоречил каждой из них. Так что я сказала нашим людям: что, если отказаться от рейтингов, ранжирования и форм? Что, если бы вы все знали, чего от вас ждут, и имели возможность развивать карьеру в Adobe, где каждого из вас высоко ценят?

Система Check-in помогла нам каждый день демонстрировать ценности Adobe. Чтобы объяснить, как работает новый процесс, мы начали с серии 30–60-минутных конференций по веб-тренингу. Мы провели их сначала для высшего руководства, затем для менеджеров и сотрудников (уровень участия персонала составил 90 %). Каждый квартал мы занимались разными фазами Check-in, от формулировки ожиданий до обратной связи.

Мы также инвестировали в ресурсный центр для сотрудников, который предлагает шаблоны и видео, чтобы помочь в развитии навыков обратной связи. В Adobe множество инженеров, которые не обладают опытом открытого диалога, и центр облегчил их погружение в процесс.

Наши лидеры подавали пример. Они должны были показать, что сами открыты для обратной связи и спокойно относятся к вопросам и обсуждению их видения.

Донна Моррис выступает на Goal Summit (2017)

Теперь каждый менеджер – бизнес-лидер. У каждого отдельный бюджет для базовых стимулов и расходов, определенная сумма, которую нужно распределять по собственному усмотрению. Менеджерам крайне важно знать, что они действительно несут ответственность за подчиненных. А сотрудникам точно так же важно знать, что они вносят собственный вклад в общий процесс. Запланировав регулярные Check-in в течение года, они информируют менеджера о своих результатах относительно плана действий и целей, сформулированных на предварительных обсуждениях, а также о нуждах и идеях для перспективных достижений. И теперь, когда мы разделались с фиксированными компенсациями, члены команды больше не должны соперничать друг с другом.

Люди хотят управлять своим успехом сами, а не ждать конца года, чтобы получить оценку. Они хотят знать прямо в процессе работы, как они справляются и нужно ли что-либо изменить. В рамках нашей новой системы сотрудники получают абсолютно конкретную обратную связь по результатам работы по крайней мере раз в шесть недель. Но на практике это происходит каждую неделю. Все знают свое текущее положение, понимают, какую ценность они создают для компании. Вместо того чтобы тормозить прогресс, система управления производительностью ведет компанию вперед.

Обратная связь по Check-in зачастую идет от менеджера к сотруднику, однако может проходить в обратном направлении: «Я решил, что проект Х под угрозой, и нужна помощь». А так как Adobe имеет хорошо развитую матричную структуру, обратная связь может быть также между коллегами. В моем подразделении, к примеру, есть коммуникативный, финансовый и юридический партнеры. Хотя они отчитываются другим менеджерам, между нами установлены прочные отношения. Мы обсуждаем свои ожидания и даем друг другу обратную связь по результатам работы.

Учитывая опыт Adobe, я бы сказала, что непрерывное управление производительностью имеет три требования. Первое – поддержка начальства. Второе – четкое понимание целей компании и как они связаны с приоритетами сотрудников (это указано в наших «целях и ожиданиях», эквивалентных OKR). Третье: инвестиции в тренинги, чтобы вооружить менеджеров и лидеров для более эффективной деятельности. Мы не отправляем специалистов на курсы, а предлагаем им часовую онлайн-сессию с разбором конкретных ситуаций: «Вам нужно дать негативную обратную связь? Перечислим конкретные шаги».

Корректирующая обратная связь дается нелегко, и это естественно. Но когда мы делаем это грамотно, она приносит огромную пользу человеку, потому что может изменить его подход и поведение в позитивном, ценностном ключе. Мы создаем условия, в которых люди могут сказать: «Знаете что? Нет ничего плохого в ошибках, потому что именно так я добьюсь настоящего роста». Это важная часть наших культурных преобразований.

Как подчеркивает система Check-in, задача HR-лидеров заключается в успехе бизнеса. Наша роль – консультироваться с другими лидерами относительно того, как сделать всех наших сотрудников успешными в реализации миссии компании. Успех опирается не на формы, оценки и классификации. Он стимулируется не политикой и программами, которые заманивают людей в трясину и ставят палки в колеса. Истинные механизмы успеха – те, что развивают способности и дают каждому человеку возможность принести пользу компании.

Для сервисного бизнеса нет ничего более ценного, чем вовлеченные сотрудники, которые знают, что от них многое зависит, и хотят остаться в компании. Кадровая текучка обходится дорого. Лучшая текучка – внутренняя, когда сотрудники развивают карьеру в рамках вашей фирмы, а не уходят в другую. Люди – не кочевники; им нужно найти место, где они смогут реально влиять на общие результаты и достижения. Новая система Check-in направлена как раз на это.

Adobe: управление производительностью до и после введения системы Check-in

Глава 17. Вкуснее с каждым днем: история Zume Pizza

Джулия Коллинз, Алекс Гарден