Читать книгу "Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр"

В развивающихся организациях обратную связь, как правило, формулирует HR, и зачастую она запланирована. В более зрелых организациях она носит ситуативный характер, в режиме реального времени, и разнонаправлена, как открытый диалог в любой части компании. Если мы можем оценивать водителей Uber (и наоборот) и даже оценивать оценивающих на Yelp, почему на работе нельзя установить двустороннюю обратную связь между менеджерами и сотрудниками? Это ценная возможность для сотрудников сказать своим лидерам: «Каких результатов вы ждете от меня? И позвольте рассказать, чего я жду от вас».

Не так давно, чтобы высказать свое мнение, сотрудники клали анонимные записки в ящик предложений в офисе. Сегодня прогрессивные компании заменили ящик непрерывными анонимными инструментами обратной связи – от кратких опросов персонала до анонимных соцсетей и даже оценивающих приложений и органайзера встреч[143].

Обратная связь между коллегами (или 360°) – дополнительный взгляд на непрерывное управление производительностью. Она может быть анонимной, публичной или чем-то средним. Должна ли обратная связь помочь сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице? Если да, то она должна носить индивидуальный характер. Она призвана выявить проблемные места организации? (Тогда она направлена в HR.) Все зависит от контекста и цели.

Развивая межкомандные связи, обратная связь в среде коллег особенно ценна в межфункциональных инициативах. Когда горизонтальное общение процветает, командная работа становится нормой. Если OKR связаны с обратной связью по принципу 360°, разобщенность вскоре становится пережитком прошлого.

Признание

Это самый недооцененный и самый неисследованный компонент CFR. Давно канули в Лету дни, когда золотые часы были престижным вознаграждением за многолетнюю службу в компании. Современные методы вознаграждения опираются на результаты работы и носят горизонтальный характер, поскольку продвигают принципы меритократии. Когда JetBlue ввел ценностную систему признания (коллега – коллеге) и лидеры начали отмечать достижения сотрудников, которые попали в поле их зрения, показатели удовлетворенности персонала выросли почти вдвое.

Регулярное признание – мощный стимул вовлеченности: «Несмотря на всю свою “мягкость”, такое простое слово, как спасибо, удивительный инструмент построения вовлеченных команд… В компаниях, которые научились признавать заслуги сотрудников, текучесть кадров на 31 % ниже, чем в компаниях со слабой культурой признания»[144]. Перечислим несколько способов внедрить этот компонент.

• Учредить признания по принципу коллега – коллеге. Когда достижения сотрудника регулярно отмечаются коллегами, рождается культура благодарности. В Zume Pizza пятничное общее собрание завершается добровольными, «непричесанными» репликами от всех желающих, когда люди просто называют имена тех, кто сделал что-то выдающееся;

• сформулировать четкие критерии. Хвалить за действия и результаты: завершение спецпроектов, выполнение задач, демонстрацию ценностей компании. Заменить титул «Сотрудник месяца» на «Достижение месяца»;

• делиться примерами признания. Газеты или блоги компании могут подробно рассказать о достижении сотрудника, придавая признанию больше значимости;

• сделать признания частыми и достижимыми. Следует не забывать хвалить даже за небольшие достижения: например, если сотрудник приложил дополнительные усилия, чтобы уложиться в сроки; проявил особое внимание к четкой формулировке предложения; и за все мелочи, которые менеджер принимает как должное;

• привязать признание к целям и стратегии компании. Обслуживание клиентов, инновации, командная работа, сокращение расходов – любые организационные приоритеты можно поддержать своевременным признанием заслуг.

Платформы OKR специализированы для выражения признания. Ежеквартальные цели выявляют области деятельности, внутри которых особенно ценны обратная связь и признание. Прозрачные OKR делают естественным празднование больших и небольших триумфов: каждое достижение заслуживает внимания.

Когда команды и отделы начнут выстраивать подобные связи, все больше сотрудников станет участвовать в процессе, и механизм признания охватит всю компанию. Каждый может порадоваться достижениям коллег, независимо от должности и отдела. И позвольте подчеркнуть: каждое признание – шаг на пути к совершенству, основополагающей цели OKR и CFR.

Глава 16. Избавляемся от ежегодных проверок производительности: Adobe

Донна Моррис

Исполнительный вице-президент, опыт клиентов и сотрудников

Шесть лет назад, как и большинство бизнесов, софтверная компания Adobe была обременена устаревшей системой ежегодных проверок производительности. Менеджеры тратили по восемь часов на каждого сотрудника и деморализовали всех, кто участвовал в процессе. Количество увольнений по собственному желанию взлетало в феврале год за годом; так сотрудники реагировали на разочаровывающие отзывы и уносили свой талант и способности в другие места. В целом компания тратила по восемьдесят тысяч менеджерских часов – это время работы почти сорока штатных сотрудников – на механический процесс, не приносивший никакой ощутимой ценности. Adobe на полном пару устремился к облачной абонентской бизнес-модели, без которой победа на рынке была бы невозможной. Но даже после того как компания перевела свою продукцию и отношения с клиентами на современную техническую платформу, ее подход к HR остался прежним.

Прыжок в будущее Adobe (статья India Times, 2012)[145]

В 2012 году во время деловой поездки в Индию топ-менеджер Adobe Донна Моррис высказала недовольство традиционным управлением производительностью. Утратив всякую бдительность из-за усталости после длительного перелета, она сообщила репортеру, что компания планирует отказаться от ежегодных проверок и ранжирования сотрудников в пользу более частой обратной связи. Идея блестящая. Проблема заключалась в том, что Донна еще не обсудила это с HR-отделом и СЕО Adobe.

Со свойственной ей энергичностью и убедительностью Донна поспешила ввести компанию в курс дела. Как она написала в интранете Adobe, текущей задачей было «оценить вклад сотрудников, вознаградить за достижения, а также организовать обратную связь. Неужели так уж необходимо втягивать их в этот тягостный процесс? Не думаю. Пора изменить подход. Если бы мы отказались от “ежегодных проверок”, что бы вы хотели видеть вместо них? Как вдохновлять, мотивировать и оценивать вклад наших сотрудников более эффективно?» Ее пост вызвал одну из самых активных дискуссий в истории компании.