Читать книгу "HR как он есть - Татьяна Кожевникова"

– возраст до 35 лет;

– знание английского;

– абсолютная географическая мобильность.

Помимо анкеты кандидаты должны были написать эссе на тему: «Если бы я стал генеральным директором моего предприятия, какие три изменения я бы реализовал в первую очередь для повышения эффективности работы предприятия?»

Понятно, что тема была с подвохом. Мы, конечно же, хотели проверить способность мыслить стратегически, умение связно излагать свои идеи и банальную грамотность. Но также я хотела оценить уровень зрелости кандидатов: будут ли они, как обычно, предлагать повысить всем зарплату, выдать бесплатное жильё и переводить деньги компании в негосударственный пенсионный фонд или всё-таки напишут про клиентов, рынок, конкуренцию, инновации, в общем, что-то про бизнес.

К нам пришло около тысячи анкет. Из них 800 не соответствовали трём базовым критериям: у кандидатов либо не было английского, либо они хотели расти по карьерной лестнице, но только в своём родном городе, либо им было глубоко за 40. Из оставшихся двухсот около ста кандидатов мы отсеяли из-за эссе. Там были либо предложения по расширению социалки, либо абсолютно бредовые идеи.

Со ста людьми мы провели телефонное интервью по компетенциям и шестьдесят из них пригласили на ассессмент в Москву. По результатам только около двадцати человек действительно обладали тем уровнем аналитического мышления и эмоционального интеллекта, которые необходимы для роста. В итоге продуктивность такого метода составила 2 % (20 человек из 1000). Помимо больших трудозатрат и маленького «выхлопа» обнаружилась ещё одна проблема. 20 талантливых сотрудников находились настолько низко в корпоративной иерархии, что им требовалось 3–4 года для прохождения пути до целевой должности.

Например, структура предприятия устроена следующим образом:

Соответственно, если мы идентифицировали талантливого начальника лаборатории, ему необходимо пройти ступени заместителя начальника цеха и начальника цеха для того, чтобы претендовать на должность заместителя генерального. На каждой должности нужно отработать как минимум полтора-два года, а эти промежуточные позиции должны оказаться вакантными. В нашем случае все руководящие должности были заполнены сотрудниками в возрасте 50+, не планировавшими увольняться в ближайшие 10 лет.

Тогда мы вышли на руководство корпорации с креативной идеей ввести сквозной KPI для всех генеральных директоров предприятий: «Средний возраст руководителей». Рассчитывался он следующим образом: количество полных лет всех руководителей предприятия (от начальника отдела/участка и выше) делилось на количество руководителей. Для корпорации в среднем он составил 47 лет. Мы предлагали установить KPI по снижению среднего возраста по каждому предприятию не менее, чем на один год. Путём сложного статистического моделирования мы пришли к выводу, что для достижения нужного показателя крупным предприятиям будет необходимо заменить не менее 10 % руководителей на более молодых. Замена должна была проходить следующим образом: лица пенсионного возраста уходили на пенсию, предпенсионного переводились на должности советников, наставников в учебные центры и на другие экспертные позиции.

Нам казалось, что мы предложили эффективный инструмент «омоложения» руководства компании и появления вакансий для развития талантов, однако нас встретило жёсткое сопротивление со стороны возрастных топ-менеджеров. Они обвинили нас в том, что KPI «носит дискриминационный характер. В итоге KPI вводить не стали, а потенциальные, но слишком молодые таланты остались «развиваться на своих текущих должностях».

В приведённом выше примере мы рассмотрели такой механизм формирования пула кандидатов, как самостоятельная номинация сотрудников. Осталось проанализировать самый затратный, но и самый объективный метод: массовый сквозной ассессмент. При этом методе берутся все сотрудники определенного уровня организации, например, первая, вторая и третья линейка под генеральным директором, и оцениваются по стандартной каскадной технологии (Рисунок 8).

Рисунок 8

Преимуществом такого подхода является то, что руководство компании получает «моментальный снимок» лидерского потенциала компании и может принимать дальнейшие кадровые решения. Бывают случаи, когда людей с потенциалом настолько мало, что необходим массовый рекрутмент на внешнем рынке. Недостатком являются высокие временны́е и финансовые затраты, в том числе на командировки кандидатов в места проведения оценочных процедур или оценщиков – в места нахождения кандидатов.

Высший менеджмент, естественно, оценивают внешние консультанты. Они же дают обратную связь, так как HR-директору делать это не совсем этично. У правильных консультантов есть своя методика оценки топ-руководителей: обычно это личностные опросники и структурированное интервью. Оценку руководителей следующего уровня уже можно делать собственными силами: формируется панель внутренних ассессоров (желательно из тех, кто сам уже прошёл ассессмент), какие-то оценочные задания приобретаются у консультантов, какие-то разрабатываются самостоятельно.

На уровне руководителей предприятий/функций/департаментов обычно используются презентации, групповые дискуссии и так называемые беседы начальника с подчинённым «один на один», то есть оценивается в большей степени EQ (эмоциональный интеллект). Чем выше должность, тем более важную роль играет именно этот вид интеллекта. На уровне руководителей среднего звена можно использовать тесты способностей, аналитические кейсы, так называемую «Корзину с бумагами» (In-tray), которые в большей степени оценивают IQ (стандартный интеллект). Некоторые компании в качестве единственной оценочной процедуры используют решение кейсов в группе: за дискуссией наблюдают ассессоры и выбирают наиболее активных и сообразительных. Но я лично не сторонница данного метода, так как считаю его недостаточно валидным.

Несколько ассессмент-центров можно провести с помощью консультантов – сначала они показывают, как делать, потом – наблюдают, как это делают внутренние ассессоры. Очень важно, чтобы обратную связь участникам давали линейные руководители, а не HR. Мы можем присутствовать на сессии обратной связи в качестве экспертов по методикам развития тех или иных компетенций, но именно функциональный руководитель должен объяснить сотруднику, в каком направлении необходимо развивать его компетенции. Желательно, чтобы в качестве ассессора выступал не непосредственный руководитель, а тот, кто находится в организации как минимум на два уровня выше оцениваемого. Это делает оценку менее эмоциональной (непосредственный начальник очень ревностно относится к своему сотруднику) и более стратегической (лучшее видение общей картины по организации).

После того, как организация (с помощью различных методов) идентифицировала кандидатов в пул талантов, можно начинать реализацию программы. В крупных компаниях иногда сначала делают пилотный проект в одном из регионов или дивизионов. Это позволяет идентифицировать возможные проблемы и исправить их до стадии «ввода в промышленную эксплуатацию». Если вы сторонник подхода «agile», можно сразу охватить всю компанию, действуя по принципу, сформулированному Наполеоном: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим».