Читать книгу "HR как он есть - Татьяна Кожевникова"

Для придания программе импульса полезно установить всем руководителям подразделений как минимум два KPI:

– абсолютный: подготовить в течение года не менее X сотрудников, вошедших в пул талантов;

– относительный: не менее Х% работников из пула талантов получили в течение года горизонтальное или вертикальное продвижение.

Подведем основные итоги главы 6

С момента защиты проекта по «построению фабрики талантов» до момента «выпуска товарной продукции» пройдёт как минимум два с половиной года (таблица 7). Если первое лицо не готово ждать так долго, то единственным выходом становится масштабный внешний рекрутмент. Это намного дороже и не гарантирует, что все нанятые новые сотрудники задержатся в компании надолго. Так что вполне возможно, что через год, разочаровавшись, руководство всё равно вернётся к идее «фабрики талантов».

Таблица 7

Построение фабрики предполагает серьезное вовлечение линейных руководителей как в процесс оценки, так и в процесс развития компетенций работников. От функции HR понадобится создание корпоративного тренинг-центра или университета, а также повышение собственной квалификации в области оценки и развития персонала.

Глава 7

HR и управление производительностью сотрудников

В предисловии к этой книге уже шла речь о том, что качественное и эффективное выполнение каждым сотрудником своих должностных обязанностей является финальной целью системы управления компанией в целом и системы управления персоналом в частности.

Клиенты и общество признают компанию успешной не потому, что она разработала хорошую стратегию, подготовила сбалансированный бюджет и внедрила современные информационные технологии. Авиакомпанию оценивают по тому, насколько доброжелательно ведут себя бортпроводники. Безопасность атомной станции зависит от профессионализма оператора блочного щита управления. Магазин интернет-торговли будет пользоваться спросом, если телефонный оператор быстро решит проблему с доставкой товара.

Очень много блестящих стратегий осталось на бумаге из-за того, что рядовые сотрудники не смогли претворить их в жизнь. Чем больше компания, тем сложнее обеспечить выполнение каждым работником именно того, что от него или неё ожидает компания. Причины этого можно разделить на два вида: первые связаны с тем, что человек не может хорошо работать, а вторые – с тем, что он не хочет или, говоря иными словами, он не вовлечен в работу.

В этой главе речь пойдет о том, как HR может помочь бизнесу определить, что мешает росту производительности и какие технологии могут быть использованы для исправления ситуации.

Хорошему HR-специалисту достаточно пары недель в новой компании, чтобы понять, что с ней не так. Но если просто так прийти к генеральному директору и сказать, что его топ-менеджеры недостаточно общаются с трудовым коллективом, персонал не чувствует признания своих заслуг со стороны начальников или что в рабочей столовой недостаточно хорошо кормят, он, скорее всего, скажет, что «это ваше субъективное мнение, поэтому займитесь мотивацией сотрудников» (руководители российских компаний, кстати, очень любят термин «мотивация» и даже используют его как синоним «зарплаты», поэтому потребуются значительные усилия, чтобы научить их пользоваться термином «вовлечённость»).

Так же, как доктор отправит пациента на УЗИ и анализы для подтверждения своего диагноза, HR-служба должна представить руководству компании объективную «оцифрованную» картину настроения сотрудников, определяющую причины низкой производительности и указывающую на «схему лечения». Предварительный диагноз можно вывести из стандартных показателей кадровой отчетности. Обычно высокий производственный травматизм означает, что работники недостаточно обучены, не обеспечены необходимым оборудованием или неправильно составлены графики их работы. То есть работники не могут трудиться с высоким уровнем производительности. Если в компании высокие показатели текучести и абсентеизма, это обычно связано с низким уровнем мотивации сотрудников, то есть с их нежеланием хорошо работать.

Более точный диагноз, конечно же, дают исследования вовлеченности работников. Высокая вовлеченность – это совокупность трёх поведенческих индикаторов: готовность сотрудников позитивно отзываться о компании, продолжать в ней работать и готовность показывать исключительные результаты для успеха компании. Исследования вовлечённости лучше проводить с помощью профессиональных провайдеров, которые смогут, во-первых, организовать обучение HR-команды и линейных менеджеров, а во-вторых, предоставят отечественные и международные бенчмарки для анализа полученных результатов. На рисунке 9 приведена модель Aon Hewitt, которая раскладывает вовлечённость на 20 факторов, сгруппированных по 6 категориям.

Рисунок 9

Важно отметить, что результаты опроса вовлечённости показывают не абсолютное значение каждого фактора, а то, как сотрудники воспринимают этот фактор. Приведу пример. Время, которое сотрудник тратит, чтобы добраться на работу, влияет на фактор «Баланс работы и личной жизни». Предположим, что оно составляет 30 минут. Для сотрудника компании А, расположенной в Москве, это очень хорошо, поэтому он высоко оценит свой баланс (например, на 9 баллов из 10). Для сотрудника компании В, расположенной в Среднеуральске, 30 минут это очень долго, поэтому он оценит свой баланс на 3 балла из 10. То же самое относится и к другим факторам: сотрудникам может казаться, что у них низкая зарплата и плохой социальный пакет, хотя они выше, чем у конкурентов. При этом они могут быть довольны возможностями обучения и развития, хотя в компании не используются улучшенные практики в этой области. В общем, как говорят наши мудрые иностранные коллеги: «perception is reality» («восприятие это реальность»).

На рисунке 10 показано, как могут выглядеть результаты опроса вовлечённости. Европейские и российские бенчмарки очень полезны, так как позволяют понять, куда надо стремиться. После получения результатов необходимо «отделить зерна от плевел», то есть понять, где мы действительно недорабатываем (например, у нас действительно плохо организованы процессы), а где низкий процент удовлетворённости связан с недостаточно эффективной коммуникацией, то есть нам понадобится изменить восприятие.

Рисунок 10

Для отделения «зёрен от плевел» используются воркшопы, проводящиеся в каждом подразделении компании. На них руководитель подразделения обсуждает с представителями трудового коллектива результаты исследования, выясняет, где действительно есть проблемы, и составляет план действий по увеличению вовлечённости. На уровне линейного руководителя есть возможность повлиять на следующие факторы: «Линейный менеджер» (то есть он сам), «Коллеги», «Ценность сотрудников», «Удовлетворённость результатом», «Самостоятельность», «Процессы», «Признание» и отчасти на «Баланс работы и личной жизни», «Физические условия труда» и «Содержание работы». Ведь в силах руководителя так организовать производственный процесс, чтобы сотрудникам не приходилось задерживаться после окончания рабочего дня или выходить на работу в выходные. Но, например, на время в пути из дома до офиса он повлиять никак не может. (Можно, конечно, выдать всем корпоративные автомобили, но это из области фантастики!) Также он не очень может повлиять на количество командировок, если работа связана с посещением других городов на регулярной основе (например, региональный менеджер или внутренний аудитор). Тут сотруднику самому надо решать – работа или баланс. В таком случае руководитель может только пойти навстречу и сделать график командировок максимально удобным для сотрудника.