Читать книгу "HR как он есть - Татьяна Кожевникова"

После создания бренда его можно начинать продвигать внутри компании. Это могут быть стратегические воркшопы или конференции для руководителей, на которых вы подробно объясните им цели и структуру программы, статьи в корпоративных медиа, лекции opinion-лидеров про опыт реализации подобных программ в других компаниях. При этом важно выбрать правильного opinion-лидера, так, например, для «Росатома» такими «авторитетами» являются Toyota и Boeing, для группы ЧТПЗ – лидер мирового рынка труб Tenaris, а для российских ритейлеров – Tesco или Walmart. Когда программа заработает, можно переходить к пиару во внешнем мире: выступления на конференциях, статьи и интервью. Хорошим пиаром станет участие и желательно победа в конкурсах «HR Brand года» и аналогичных ему. Если сотрудники и линейные руководители увидят, что программы развития талантов известны во внешнем мире и высоко оцениваются, они смогут оценить повышение их «стоимости» внутри компании.

Говоря про формирование внутри организации компетенций по реализации программы, я имею в виду создание HR-команды, способной воплотить в жизнь этот проект, определение куррикулума и центра ответственности за программы развития (например, корпоративный университет), а также разработку IT-платформы, позволяющей администрировать все активности.

HR-команда очень важна для внедрения любых организационных изменений. Какую бы гениальную HR-стратегию вы ни разработали, её невозможно будет реализовать, если на каждом предприятии вы не сформируете профессиональную команду во главе с HR-бизнес-партнером. У меня обычно уходит от одного года до двух на замену команды (или на upgrade существующей). Такая продолжительность связана со многими факторами: сначала надо понять, кого необходимо уволить, а кого оставить в компании. Затем несколько месяцев идёт «показ» кандидатов первым лицам тех подразделений, где требуется замена. Они капризничают, хотят брать своих, убеждают вас, что «новый человек будет слишком долго погружаться». У меня было два случая (а два – это уже закономерность), когда генеральные предлагали сделать HR-директором крупной компании своего бизнес-помощника (референта), так как «он хорошо знает всех людей и понимает наши бизнес-процессы». Для того чтобы отсечь непрофильных «блатных» кандидатов, мы разработали сложные профессиональные тесты на знание трудового законодательства и HR-технологий. С их помощью было легче аргументировать, почему не подходит кандидат.

Ситуация усложняется, когда предприятие находится в небольшом городе с плохо развитым рынком труда. В этом случае кандидатов приходится привозить из столиц или из крупных региональных центров. На обсуждение релокации и физический переезд тратится ещё несколько месяцев. Около 30 % релокированных кандидатов в течение первого года понимают, что они хотят жить дома, находят там работу и уезжают.

Но несмотря на длительность и болезненность процесса апгрейда HR-команды, пройти его придется всё равно. Иначе ваши гениальные планы просто некому будет воплощать в жизнь. Но будьте готовы к тому, что генеральный или акционер устанут ждать, и работать с новой командой будет уже другой директор по персоналу. Ему повезёт больше, чем вам, потому что удастся сэкономить два года и начать быстро приносить результаты.

Важным этапом программы является создание куррикулума, то есть списка программ, которые будут предлагаться сотрудникам на каждом уровне. Мне нравится структурировать куррикулум по корпоративным компетенциям. Это может выглядеть следующим образом:

Таблица 6 [3]

Если в области развития профессиональных (технических) компетенций я строго за обучение своими силами (об этом речь пойдёт в следующей главе), то в области развития талантов хорош смешанный подход. Стандартные курсы можно проводить самостоятельно, силами тренинг-центра или корпоративного университета, а что-то более сложное можно заказывать у внешних тренинг-провайдеров.

Когда я начала работать в металлургической компании на Урале, выяснилось, что местные HR-специалисты привлекают для обучения начальников цехов местные челябинские компании, например, учебный центр «Диалог» или школу менеджеров «Лидер». Необходимо либо приглашать тренинговые компании федерального уровня с лицензионными западными программами (как, например, «Семь навыков высокоэффективных людей»), или просто нанять в штат хорошего тренера, который проведёт семинары не хуже «Лидера» или «Диалога». Мы решили в основном использовать внутренние ресурсы и пригласили на работу двух тренеров из компании МТС и компании Coca-Cola, известных своими качественными системами обучения, а для топ-менеджеров стали использовать известных московских провайдеров.

Центром ответственности за программу развития талантов в целом может стать корпоративный университет, который будет не только разрабатывать программы, проводить их и контрактовать внешних тренеров, но и организовывать центры оценки для выявления кандидатов в кадровый резерв каждого уровня. Есть несколько вариантов формирования пула кандидатов на программу развития талантов.

Если в компании существует система оценки потенциала и эффективности деятельности (Performance and Potential Appraisal), можно использовать ее результаты, которые традиционно оформляются в виде матрицы «Performance – Potential» (рисунок 7).

Рисунок 7

Приоритетными кандидатами в кадровый резерв могут стать сотрудники из квадрантов 6, 8 и 9, а если позволяют бюджеты – и 5. Однако такая система существует не во всех компаниях (например, в моем случае две из трёх российских компаний подобной системы не имели, а формировать кадровый резерв надо было срочно). Также есть мнение, что в ближайшее время традиционная ежегодная система оценки эффективности деятельности канет в Лету и на смену ей придут формы оперативной обратной связи (check-ins) с использованием гаджетов.

По этой причине иногда приходится использовать менее «технологичные» механизмы формирования пула кандидатов, например, рекомендации линейных руководителей или самостоятельную номинацию сотрудников. Оба этих метода крайне субъективны, так как руководители обычно «прячут» сотрудников с потенциалом, а сотрудники склонны себя переоценивать.

В одной из корпораций мне пришлось столкнуться с самостоятельной номинацией работников, потому что на этом настаивал генеральный директор. Мы нуждались в кандидатах на должности уровня руководителей департаментов в корпоративном центре или заместителей генеральных директоров предприятий. Он считал, что где-то в недрах огромной компании есть молодые и талантливые сотрудники, которые никак не могут пробиться наверх, и мы должны освободить их от произвола непосредственных руководителей. Для того чтобы максимально ограничить круг номинантов, мы сформулировали обязательные требования: