Читать книгу "Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк"

В бизнесе не прощаются простои. Те четыре часа я бы мог потратить с гораздо большей продуктивностью на своем рабочем месте. А изображение на ручке могли бы обсудить вдвоем с начальником отдела маркетинга. Надо ли было выносить это на общее совещание?

Так или иначе логотип не утвердили. После тирад на тему, почему это хорошо и почему то плохо, мнения, как обычно, разделились. Участники обсуждения ни к чему не пришли.

Ручки для выставки мы так и не получили, что не помешало нам продавать.

Вот яркая иллюстрация того, как коллеги, сами не понимая и не пытаясь мешать сознательно, просто могут съедать время, ресурсы и тем самым саботировать работу других сотрудников, тормозить их развитие.

Конечно, глядя на ситуацию с высоты прожитых лет, я понимаю, что теперь действовал бы иначе. Я бы не стал дожидаться результатов обсуждения, а мягко, аккуратно, но настойчиво объяснил собравшимся, почему не надо тратить четыре часа времени на бесполезный анализ. Для Союзников – это все равно что забивать микроскопом гвозди.

Почему же Руководители не думают про своих коллег как про Союзников? Почему они не воспринимают их как людей, которые могут помочь в достижении в том числе и их собственных целей, карьерных устремлений и финансовых амбиций. Почему так происходит?

По разным причинам:

1) Они плохо друг друга знают. Просто не удосужились сесть и поговорить. Хотя можно условиться вместе расти, помогать друг другу, «лить воду на мельницу» товарища. В выигрыше останутся оба! Я помню свои первые шаги в разных компаниях. В одной из них мы с финансовым директором познакомились спустя полтора года после того, как я пришел туда. Много месяцев мы ходили вокруг да около. Утверждали бюджет, подписывали документы, у нас было взаимодействие, но как человека я эту женщину почти не знал. Однажды на новогоднем корпоративе мы оказались рядом, и, чокаясь бокалами с шампанским, обнаружили, что у нас масса общих интересов. Нам было что обсудить и о чем пофилософствовать. У нас оказались схожие семейные увлечения и принципы воспитания детей. Начало казаться, что мы – давние друзья. Мы воспринимали друг друга настороженно и недоверчиво, потому что не удосужились познакомиться ближе раньше.

2) Может быть, они не воспринимают коллег как Союзников из-за личной антипатии. Когда-то поссорились, что-то наговорили в сердцах, и стали врагами. Для того, чтобы убрать эту антипатию, существуют тимбилдинги, объединяющие людей в неформальной обстановке. Мой опыт показывает, что неприятные друг другу люди становились душевными друзьями, если узнавали друг друга с новой стороны. Оказавшись со своим врагом «в одном окопе», достигая общей цели, ты можешь обнаружить в этом человеке родственные черты. Вполне может оказаться, что ты зря дулся на него.

Рекомендация

Участвуйте в совместных мероприятиях, узнавайте людей, рассказывайте о себе, используйте сторителлинг. Тогда вы обнаружите, что Союзниками могут быть многие люди, не исключено, что вообще все руководители вашего уровня. От них зависит и успех общего проекта, и ваш личный результат. Вам проще будет договариваться на совещаниях, что бы там ни обсуждали – логотип ручки или стратегию развития компанию на следующие несколько лет.

Управление конфликтом

Среди инструментов и навыков, которые эффективно помогают строить карьеру и стабилизировать свои позиции, есть самый важный – умение предотвращать и разрешать конфликты. Есть даже целая наука – конфликтология.

Конфликты могут быть деструктивными, то есть препятствующими эффективному взаимодействию, когда выстраиваются конкурентные отношения между людьми.

Или конструктивными, когда фиксация и последующее снятие противоречий приводят к принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений. Проблема решается путем, который устраивает все стороны. Совместно принятое решение быстрее претворяется в жизнь. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Улучшаются отношения между людьми.

Если вы понимаете, что конфликт все равно придется разрешать, желательно сразу настраиваться на компромисс.

В офисной жизни причины конфликта могут быть самыми разными.

Ценности: сотрудник не хочет участвовать в новых разработках, идеи для которых получены методом промышленного шпионажа.

Поведение: коллега зарабатывает больше всех, потому что работает больше всех, не ходит в курилку, не дружит ни с кем, ничего о себе не рассказывает.

Информация: клиенту привезли телефон не того цвета, за его претензию оштрафован продавец, хотя на самом деле произошел сбой в информационной системе.

Отношения: один сотрудник претендовал на должность, но ее занял другой. Первый считает, что должность тот получил из-за того, что выслужился перед начальством.

Ограниченность ресурса: компания так активно работает, что постоянно не хватает переговорных. Сотрудники спорят, кому она нужнее.

Однако все эти причины (их называют конфликтогенами) продолжают оставаться источником недовольства до тех пор, пока не случается инцидент – случай, взрыв, ссора.

Вообще по своей структуре конфликт довольно драматургичен: сначала возникает предконфликтная ситуация (экспозиция), затем происходит инцидент (завязка). Далее следует эскалация конфликта (кульминация), и, наконец, завершение конфликта (развязка), затем – послеконфиктная ситуация (эпилог).

Между предконфликтной ситуацией и инцидентом есть некая «точка невозврата», точка бифуркации, когда последующие события могут пойти по тому или другому руслу: мирному или конфликтному. Если вы умеете улавливать первые признаки конфликта, то именно тогда это и можно сделать.

Конфликты, как мы уже сказали, рождаются постоянно, потому что в обычной жизни у компаний постоянно пересекаются зоны интересов и ответственности. Совещание – момент, когда может сработать детонатор и случиться взрыв. Все эти летучки, планерки отчасти для этого и проводятся – проговорить претензии и противоречия, измерить градус напряжения, ликвидировать конфликтогены. Потому что после прохождения точки невозврата ситуация может стать опасной и неуправляемой.

Важно понять, что договариваться – выгодно для всех. Есть четыре способа сделать это:

Уступить. Так часто бывает, если у вас слабый интерес к спорному вопросу. Ну, настаивает коллега, что будет печатать рекламные буклеты, забирая бюджет на рекламу, и пусть, у вас своих дел хватает. Или кто-то яростно борется за определенную территорию и за функционал – ну и ладно. Вы уходите от споров, избегаете борьбы за эти ресурсы. Конфликт вроде бы исчерпан, хотя на самом деле, скорее всего, отложен. Вероятно, коллега и дальше по кусочку будет «отжимать» у вас территорию, пока у Босса не возникнет вопрос – а вы-то чем занимаетесь? То есть формально вы выиграли в этом конфликте и предотвратили ссору, сохранили мир, покой и душевное равновесие. Но в то же время ничего не выиграли. Слабый интерес – низкий результат.