Читать книгу "Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк"

Вместе с тем, когда вы видите, что конфликт не конструктивен, потому что у вас очень большой объем работы, вы не настаиваете на том, чтобы забрать себе все задачи, не тянете одеяло на себя и не тратите время на то, чтобы «мериться полномочиями», уступить – значит продвинуть дело.

Можно пойти на уступки, если это стратегически необходимо – иначе никакого движения в договоренности не будет.

Отстоять. Это еще один способ разрешения конфликта: у вас сильный интерес, у оппонента – слабый. Вы можете настоять на своем и безоговорочно победить. Но если вы вдруг «пережали», забрали больше бонусов, это приводит к соперничеству. Важнее становится не дело, а кто под кого «прогнулся». С другой стороны, если вы твердо уверены, что ваши действия и решения – значимы, если вы ответственны за результат того, что предлагаете, то можете совершенно спокойно отстаивать свои позиции. Но будьте готовы к тому, что, оказавшись победителем, вы останетесь в одиночестве, особенно если настаивали на своем жестко и бескомпромиссно.

Компромисс. Иногда это кажется хорошим способом договориться. «Ты вынесешь мусор или не вынесешь мусор?», «Ты будешь делать отчет или я делаю?». Кажется, что лучший ответ – разделить ответственность пополам, ни вашим ни нашим. Так часто мы договариваемся с таксистом: «Повезу за 1000 рублей!» – «Нет, дорого, давай за 500!» – «Ну тогда давай за 700, ни тебе ни мне!»

Сама эта фраза «ни нашим ни вашим» говорит о том, что потеряют в итоге оба – я переплачиваю, а ты недополучаешь. Что касается отчета, то в случае компромисса я делаю часть, и ты делаешь часть. Можно себе представить, какой будет отчет… И вообще, возможно ли такое всегда?

Компромисс не обязательно плох – он приемлем, если разногласие небольшое. Но иногда он просто невозможен.

Обмен. Самый лучший способ – сотрудничество. Когда я говорю: «Давай отчет сделаю я, а ты подготовишь данные для него» или «Я вынесу мусор, а ты помоешь посуду».

Обмен – это лучший способ снять разногласия. Самый яркий пример нам подают дети. Понаблюдайте, что происходит на детской площадке, в песочнице. Там постоянно звучит «ты мне, я тебе». Нет ничего плохого, что мы меняем одну ценность на другую: «Я тебе машинку, ты мне формочку для песка», «Ведерко на грабельки», «Потом грабельки на ведро, ведро на машинку».

В детстве мы точно понимаем, как нам действовать. Мы не готовы отдавать машинку, если нам ничего не дают взамен. Когда какой-то ребенок пытается взять и то и другое, начинается крик, вмешиваются арбитры – родители. Они разрешают конфликт, говоря примерно следующее: «Машенька, зачем ты отобрала лопатку у мальчика? Он тоже хочет поиграть! Отдай ему, играйте вместе».

Мы учим этому детей. А куда это девается во взрослой жизни – непонятно!

Рекомендация

Конфликт – это столкновение интересов, обычно сопровождающееся выплеском эмоций. Вместе с тем споры и разница потенциалов двигают дело, и в них заложена энергия. Тот, кто сумеет «приручить» эту энергию, управлять противоречиями и не доводить их до открытых противостояний, а направлять в правильное русло, получит много выгод.

Например, актуальная выгода – вы, как Руководитель, продемонстрируете свой профессионализм и эффективность.

Жизненная выгода – вы создадите позитивную атмосферу вокруг себя.

Если вы умеете «разруливать» конфликты, использовать эту энергию «в мирных целях», то жизнь вокруг вас становится комфортнее. Вы невольно начинаете к себе притягивать внимание.

Да и просто приятно перестать тревожиться по пустякам!

Правило «Три «Т»

Для того чтобы договариваться, надо уметь смотреть на ситуацию с разных точек зрения, выйти из-за своего «бруствера» и оказаться на позиции оппонента – Союзника. Ему нужно сделать то же самое – попробовать встать на ваше место. Но, к сожалению, так бывает не всегда. Чаще всего люди проявляют негативные эмоции, пытаются давить или манипулировать. Так что, помимо навыков ведения переговоров, нужно уметь работать с неконструктивным поведением.

Правило «Три «Т» – фактически «желтая карточка», как в футболе. Это простая стратегия. Ее можно применять почти всегда, когда нужно кого-то приструнить или перевести разговор в конструктивное русло. Особенно она помогает, если вы не уверены в своих силах или оппонент объективно сильнее. Благодаря правилу «Три «Т» вы можете «ударить его по рукам», чтобы у него не возникло желания использовать нечестные приемы. Смысл действий таков:

– распознайте прием;

– скажите оппоненту, что вы поняли тактику его действий;

– предложите вести обсуждение в конструктивном русле.

Этот инструмент состоит из следующих тактических элементов:

Touch (оценка) – оцените действия партнера.

Turn (возврат) – при уходе от главной темы старайтесь вернуться к ней.

Talk (углубление) – сфокусируйтесь на основном предмете переговоров.

Например:

Touch: «Такое поведение вносит в наши переговоры деструктив».

Turn: «Сегодня мы собрались обсудить доставку, я предлагаю не отклоняться от темы, иначе мы потеряем драгоценное время…»

Talk: «Итак, мы остановились на том, что способ доставки вам не подходит. Давайте вместе подумаем, как сформировать логистику с учетом ваших пожеланий…»

Переговорщики могут применять негативные техники бессознательно, и предложение перейти к более конструктивному обсуждению часто воспринимается положительно.

Рекомендации

Правило «Три Т» можно настраивать под себя. Мягкий вариант используется для коммуникации с вышестоящими коллегами: «Уважаемый Михаил, я не умею, как вы, держать несколько идей в голове и легко ими оперировать, поэтому могу ли я задавать вопросы по ходу обсуждения?» Средний вариант – нейтральный, он применим, когда хочется дать оценку тому, что происходит: «Коллеги, последний час мы потратили на обсуждение логотипа нашей ручки и не пришли к согласию. Есть риск, что мы потеряем еще много времени. Предлагаю отложить этот разговор на завтра, возможно, у отдела маркетинга появятся еще какие-то идеи».

В жестком варианте переходим на личности, критикуем качества характера, модели поведения, мотивы и ценности. Если удар наносится по этим точкам, разговор становится жестким и болезненным.

Итак.

В этой главе мы поговорили о том, что коллеги влияют на ваше продвижение, имеют прямое отношение к профессиональному развитию и росту дохода. Эффективное взаимодействие с ними является карьерным ресурсом, если при этом вы выступаете в роли Союзников.

Чтобы быть Союзниками, надо уметь смотреть на ситуацию глазами других людей, видеть ее со всех сторон и решать задачи, чтобы интересы всех сторон были удовлетворены.