Читать книгу "Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк"

Я и коллеги. Задачи

Планировать, распределять и использовать ресурсы – вот что нам нужно делать вместе

Смысл роли Союзника и ее ресурсы очевидны. Переходим к уровню Задач. Посмотрим, что должны делать люди, сообща, в роли Союзников.

В деловой жизни коллеги-Руководители совместно участвуют в реализации проектов. Каждый проект – многомерен и объемен. Если вы строите дом, кто-то должен его проектировать, кто-то – подвозить стройматериалы, кто-то устанавливать сантехнику, а кто-то – платить за все это. Если вы ремонтируете автомобили, кто-то снабжает запчастями, а кто-то – нанимает жестянщиков, слесарей или электриков и контролирует их работу. Если вы работаете в компании сотовой связи, то кто-то строит вышки, кто-то – внедряет технологию следующего поколения, а кто-то – разрабатывает тарифные планы.

Но каким бы уникальным ни выглядело взаимодействие, оно сводится к трем пунктам. Любые задачи, решаемые департаментами сообща, или любой конфликт крутится вокруг них же. Это:

1. Планирование ресурсов

2. Распределение ресурсов

3. Совместное использование ресурсов

Ресурсы – это средства, используемые для деятельности. В условиях предприятия или компании – деньги, время, люди.

Сначала нужно запланировать, сколько понадобится денег, людей и времени. Если какой-то ресурс в дефиците, его надо грамотно поделить. Причем грамотно не значит поровну. Например, на разных этапах у предприятия могут быть разные приоритеты. Если компания на стадии становления, денежные ресурсы будут направляться в основные фонды или строительство, а департаменты будут получать недостаточно. Или же если компания намерена агрессивно захватить рынок, львиная доля бюджета инвестируется в маркетинг, за счет обновления учетных систем, например.

С кем у Руководителя могут быть конфликты в этих условиях? Примеры так называемых кросс-функциональных конфликтов:

• Бухгалтерия – Продажи (продавцы не продают, а бегают в бухгалтерию подписывать счета-фактуры, отчитываться за командировочные расходы на 30 листах. Некогда продавать!).

• Финансы – Департамент проектов (готовы корректировать внутренний бюджет каждый квартал, в то время как ситуация на рынке развивается так стремительно, что руководителям проектов деньги нужны немедленно).

• Юристы – Маркетинг (юристы цепляются к договору подрядчиков и увеличивают сроки подготовки к мероприятию отдела маркетинга).

• Производство – Продажи (в том, что не растут продажи, упрекают друг друга производители и продавцы: «Вы делаете не то, что нужно рынку!» – «Нет, нужно, просто вы не умеете продавать!»).

• Производство – Снабжение – Продажи (на складе нет запчастей, производство стоит, клиенту не отправляется заказ, а наказывают за это продавца или менеджера).

• Разработка – Финансы (разработчики требуют дополнительного бюджета, а финансисты ссылаются на временные рамки и лимиты).

А на предприятии еще есть:

• IT-департамент

• Склад

• Логистика

• Внедрение

• Служба безопасности

Конфликты эскалируются наверх, и Босс лишает премии за плохие результаты всех подряд. Конечно, если вы участвуете в таком конфликте, ваша карьера не то чтобы под угрозой, но точно развиваться не будет. Вы будете буксовать, пока не научитесь «сводить» интересы, смотреть на ситуацию более широко, видеть за конкретными обязанностями общую картину и осознавать свою ответственность и за чужой результат тоже.

Я и коллеги. Поведение

Для решения задач правильного распределения и использования ресурсов вам понадобятся навыки презентации идей и переговорные техники. То есть поведения в той ситуации, когда три человека смотрят на пивную банку под разными углами.

Я и коллеги: практикум. Инструменты и рекомендации

Не забивайте гвозди микроскопом

Сила союза позволяет решать грандиозные задачи, добиваться синергии – эффекта многократного усиления взаимодействия. В этом усилении, в достижении впечатляющих результатов заложена и возможность карьерного роста каждого, и процветания компании. Однако цель должна быть если не грандиозной, то действительно значимой. К сожалению, очень часто взаимодействие застревает на обсуждении мелочей. Сила союза выступает в качестве микроскопа, которым заколачивают гвозди, и ресурс растрачивается на пустые споры.

…Это совещание надолго осталось в моей памяти, потому что на таких бессмысленных и длительных обсуждениях я до тех пор никогда не был. Понятно, что потом были и другие, но тогда это было впервые, и впечатления были очень свежими.

Наша логистическая компания готовилась к выставке. Меня и моих коллег из департамента маркетинга пригласила директор, чтобы выбрать, какой логотип подойдет для размещения на ручках, которые мы планировали раздавать посетителям.

На выставку собирался поехать я со своей командой из отдела продаж. Отдел маркетинга представил нам два варианта логотипа. Вообще-то у меня были претензии даже к тому, какую именно ручку они выбрали. Я считал, что нам не по статусу обычная пластиковая дешевая ручка – ей и писать неудобно, и выглядит она примитивно, и ломается быстро.

Естественно, мне не понравился ни один из логотипов, которые нам предлагали. Но мое слово было последним в очереди из семи человек. На совещании, помимо генерального, присутствовали еще финансовый директор, главный бухгалтер, разумеется, руководитель отдела маркетинга как идеолог, еще зачем-то были приглашены айтишник и руководитель службы АХО.

Я хотел высказаться первым и предложить не устраивать длительную дискуссию на эту тему. Главными действующими лицами на выставке должны были быть мы, продавцы. Финансисты, айтишники не планировали туда ехать, а маркетологи если и собирались, то как посетители.

Однако в ответ я услышал: «По нашим правилам, ты выскажешься последним, а сначала послушаем старших по должности». Хотя я тогда был человек молодой и горячий, но уважал субординацию. Тем более в этой компании я был достаточно новым сотрудником, работал меньше года. Так что в течение долгих четырех часов я наблюдал за настоящим идиотизмом, в который превратилось совещание. Представитель маркетинга аргументированно объяснял, чем штришочек лучше того кружочка. Но оказывается, всё это не соответствовало эстетическим предпочтениям руководителя АХО. Финансовый директор предпочитал лаконичный стиль, а айтишник требовал сделать логотип многоцветным. Потом слово взяла бухгалтерия. Конечно, они все не были глупыми людьми. Наверное, правильно было проявить уважение и дослушать их мнение относительно логотипа, но как это помогло бы нам продавать? Зачем мы потратили столько времени на разговоры про логотип и эту дурацкую ручку? Даже сейчас у меня кипят эмоции, когда я об этом вспоминаю.