Читать книгу "HR как он есть - Татьяна Кожевникова"

Для преодоления барьеров на пути построения «фабрики талантов» необходимо подготовить аргументацию для каждой категории заинтересованных сторон, соответствующую их приоритетам.

Акционеров, инвесторов и совет директоров волнует наличие «скамейки запасных» для топ-менеджмента компании и в особенности СЕО. Поэтому для них программу развития талантов надо позиционировать как инструмент решения именно этой проблемы. Также данная категория стейкхолдеров (особенно акционеры-основатели) обеспокоена вопросами корпоративной философии и ценностей компании. Им необходимо показать, что ваша программа будет каналом коммуникации и продвижения ценностей всему персоналу через мотивированных и образованных руководителей.

Линейным руководителям можно «продать» проект как инструмент построения собственной карьеры. Если воспитание подчинённых и попадание их в корпоративный кадровый резерв становится критерием оценки руководителя и необходимым условием его продвижения по карьерной лестнице, отношение к талантам станет более заинтересованным.

Для сотрудников хороши все методы корпоративной пропаганды: карьерные карты, где участие в программе развития талантов занимает важное место; статьи в корпоративных СМИ с рассказами о счастливой судьбе резервистов; разъяснения, что такой опыт хорошо смотрится в резюме.

Когда я работала в компании METRO, мы разработали две программы развития талантов: одна под названием «Спутник» для будущих управляющих торговыми центрами, а вторая «Союз» для дивизиональных менеджеров. Выбор названия был связан с тем, что в головном офисе компании существовала программа подготовки будущих членов правления компании, которая называлась Apollo. Для того чтобы быть на одной волне со штаб-квартирой, наш отдел также остановился на космической тематике. Прошло много лет, но я до сих пор получаю резюме сотрудников компании METRO, в которых с гордостью написано «участник программы развития кадрового резерва «Спутник». Мне приятно.

После получения одобрения на высшем уровне можно начать детальную проработку структуры программы и количества ее участников. На рисунке 5 приведен обобщённый пример компании, у которой есть корпоративный центр (КЦ) и дивизионы, сформированные по функциональному или региональному принципу. Система грейдов является сквозной для КЦ и дивизионов. Предполагается, что данной компании требуется кадровый резерв на управленческие позиции, начиная с грейда 8 и выше. Это так называемая номенклатура корпоративного центра, то есть те должности, назначение на которые должно согласовываться с HR-корпоративного центра, а иногда и с СЕО. Соответственно в КЦ к этим позициям относятся начальники отделов, управлений, директора департаментов и первая линейка под СЕО. В дивизионах – генеральные (или управляющие) директора дивизионов, их первая линейка подчинения, директора предприятий (или региональные менеджеры, в случае ритейла и FMCG) и, например, начальники цехов, если цеха большие (500–1000 сотрудников).

Отсечка происходит именно на этом уровне, ведь, как правило, для кандидатов на подобные позиции требуется высшее образование (желательно профильное). В данном примере количество должностей, на которые требуется кадровый резерв, составляет около шестисот человек. Но было бы утопией считать, что нужно готовить 600 потенциальных кандидатов на каждую из этих позиций. Во-первых, на некоторых из них могут работать признанные эксперты в своей области (юристы, бухгалтеры, кадровики, технологи), не собирающиеся уходить из компании. В международной практике таких сотрудников называют pillars (колонны), именно на них держится организация. Обычно они сами готовят себе учеников и последователей внутри своей же функции. Во-вторых, какая-то часть руководителей недавно назначена на новую должность и также в ближайшее время никуда двигаться не собирается. По моей сугубо экспертной оценке в нашем примере в программу развития талантов могут быть включены не более 100 человек (левая пирамида на рисунке 6), эта цифра вытекает и из бенчмарков по текучести персонала. По категории «руководители» она составляет до 15 % в год, а 15 % от шестисот человек – это 90. Соответственно ежегодно наша «фабрика» должна «выдавать на-гора» 90–100 готовых руководителей. А может быть, и меньше, так как неплохо часть вакансий заполнять внешними кандидатами.

Рисунок 5. Процесс развития талантов должен идти одновременно на всех уровнях организации

Есть ещё одна причина, по которой количество участников программы развития талантов должно быть небольшим: это повышает вероятность их горизонтального или вертикального продвижения на новую позицию. Как я уже говорила ранее, многие сотрудники с недоверием относятся к кадровому резерву, если попадание в него не ведёт ни к каким карьерным изменениям. Поэтому очень важно, чтобы в течение 1–2 лет после участия в развивающих активностях работник куда-то двигался. В одной из компаний мы стремились к тому, чтобы не менее 70 % участников программы развития талантов получали продвижение в течение одного года после окончания программы.

Помимо «номенклатуры КЦ» есть так называемая «номенклатура дивизионов», то есть должности руководящего звена, которыми уже не занимается корпоративный центр, но они при этом очень важны для эффективного функционирования бизнеса на местах. Поэтому руководители службы HR в дивизионах, скорее всего, будут разрабатывать собственные программы развития талантов, нуждающиеся в стандартизации и интеграции в общекорпоративную стратегию HR. По моим наблюдениям, дивизиональная программа может включать большее количество человек (около двухсот), так как на производстве (или в ритейле) очень много управленческих позиций первого звена (так называемые first line managers), и текучесть среди них может доходить до 20–30 % в год. Также на дивизиональном уровне обычно реализуются программы сотрудничества с учебными заведениями, охватывающими будущих сотрудников компании. Их может быть несколько сотен (правая пирамида на рисунке 6).

Рисунок 6. Программа развития талантов включает в себя общекорпоративную («номенклатура КЦ») и дивизиональные («номенклатура дивизиона»)

После дизайна программы и определения потенциального количества участников начинается продвижение проекта, а также формирование внутри организации компетенций по реализации программы (building capabilities).

Продвижение программы начинается с брендинга: она должна получить звучное название, которое потом будет пиариться как внутри организации, так и во внешнем мире. Я уже приводила пример «Спутника» и «Союза». В металлургической компании мы придумали название «Сила Чистой металлургии», которое, с одной стороны, отражало корпоративную философию, а с другой – было созвучно названию трубопровода «Сила Сибири», поставщиками которого мы являлись. Другие варианты названий программ: «Достояние», «Капитал» и «Таланты» и по аналогии с футболом «Высшая лига талантов» и «Первая лига талантов».