Читать книгу "Удвоение личных продаж. Как менеджеру по продажам повысить свою эффективность - Андрей Парабеллум"

В большинстве случаев секретарь даст вам эту информацию. Вы ведете себя позитивно, а не угрожающе, вы не давите на него, вы лишь задаете легкий для него вопрос, и поэтому, скорее всего, вы получите ответ.

Если секретарь скажет: «Расскажите мне об этом поподробнее» – вы просто спрашиваете в ответ: «Вы принимаете решения по покупке того добра, что мы продаем?» А на это скорее всего вам скажут: «Нет, этим занимается Иван Иванович Иванов».

Таким образом вы получаете предварительную информацию о том, кто принимает решение в компании вашего потенциального клиента. Важно потом, на личной встрече, подтвердить полученные сведения, а поэтому следует задать еще один контрольный вопрос: «Иван Иванович, скажите, пожалуйста, как выглядит система принятия решений в вашей компании?»

Этот вопрос более правильный, чем вопрос: «Вы принимаете решения по данной закупке?» На это он может просто буркнуть «да», ведь вы поставили типичный закрытый вопрос. Вариант вопроса, который предлагаю я, требует более развернутого ответа о системе принятия решений у клиента и месте Ивана Ивановича в этой системе. Наверняка вы получите исчерпывающие данные о том, как на самом деле обстоят дела.

Всегда выясняйте, как выглядит система принятия решений в компании клиента, иначе вы впустую потратите время. Возможно, вам придется проводить в одной и той же фирме одну и ту же презентацию для разных людей в разное время.

Кстати, если вы что-то продаете частным лицам, то можете потерять много времени, продавая что-то мужу, пришедшему без супруги. Вы рискуете, что позже он придет с супругой и вам придется рассказывать все заново.

Вторым поглотителем времени в продажах являются клиенты, которые что-то покупают у вас, но являются настолько нудными, медлительными и постоянно требуют столько внимания, что порой вам кажется: лучше бы этого клиента у вас не было.

Однажды один из моих менеджеров пожаловался, что у него есть требовательный до безобразия заказчик, который приносит не так уж много денег. Приезжает два раза в неделю в офис, ведет с менеджером долгие беседы, вспоминает свою комсомольскую молодость, рассказывает про своих детей, постоянно просит скидки и считает себя «трижды VIP-клиентом». Ее вопрос был: «Как мне от него избавиться? Он отнимает у меня время. Он звонит мне постоянно, как будто я его личный психотерапевт».

Самым простым способом было бы передать клиента другому менеджеру, может быть, начинающему. Тому, для кого этот клиент и правда стал бы VIP. Это самый простой способ, но проблема никуда бы не исчезла, а просто перешла бы к другому менеджеру. Мне хотелось придумать что-то, чтобы клиент остался у менеджера, но перестал съедать его время. Определенно, этот клиент считал, что все должны стелиться перед ним. Видимо, те деньги, что он платил, в его восприятии были чем-то значимым. К слову, платил он совершенно смешную сумму.

Я подумал немного и посоветовал менеджеру к очередному приезду клиента полностью очистить свой рабочий стол от каких-либо документов. Затем надо было сходить в бухгалтерию и найти там платежку от любого клиента нашей фирмы, пусть даже с ним работает другой менеджер. Эта платежка должна быть на самую большую сумму, какую только можно было найти. На действительно большую сумму. Я предложил менеджеру положить эту платежку на свой рабочий стол, и как только заказчик, которого нужно воспитать, появится, уйти под каким-нибудь предлогом минут на 20. Например, сказать, что начальник вызывает.

Найденная платежка оказалась документом на сумму около 2 500 000 рублей. Клиент, отнимающий время, платил что-то около 7000 рублей в месяц. Согласитесь, ощутимая разница.

Менеджер сделал все, как я сказал. В итоге клиент на целых 20 минут остался наедине с чистым офисным столом и одиноко лежащей на нем платежкой на сумму, превышающую его ежемесячный платеж в несколько сотен раз. Я уверен: за 20 минут клиент изучил содержимое этого документа не единожды.

К возвращению менеджера в картине мира клиента произошли необходимые изменения, и он уже вел себя намного скромнее. Я думаю, что ход его мыслей был примерно таким: «Ничего себе, кто-то заказал на 2 500 000 рублей, а я заказываю на всего 7000 рублей и так их мучаю…» Впоследствии клиент не только перестал впустую отнимать время, но и стал делать более крупные заказы. Менеджер доволен – нудный клиент теперь говорил только по делу.

Подумайте: а есть ли у вас клиент, к которому можно применить подобную воспитательную процедуру? В любом случае таких клиентов нужно или перевоспитывать, или просто отсеивать, иначе они отнимут у вас массу времени без какой бы то ни было пользы для вас.

Третий поглотитель, под влиянием которого мы теряем свое время, – клиенты с низким потенциалом или клиенты, выбирающие поставщика только на основе самой низкой цены. При работе с такими людьми вы вкладываете свое время не в тех клиентов.

Например, у меня работала менеджер, которая несколько раз ездила в маленькую пивоварню, расположенную на территории стадиона «Лужники», и пыталась продать им сувенирную продукцию с рекламной символикой. Ей и в голову не пришло, что этот клиент при всем желании не сделал бы крупного заказа, так как его рынком сбыта были кафе, расположенные на территории комплекса. Но менеджер тратила свое время, силы, бензин и постоянно ездила туда. Клиент в итоге так ничего и не заказал, а девушка не получила ничего, кроме потраченного времени и разочарования. Хозяину пивоварни, вероятно, понравилась эта девушка, и он с радостью встречался с ней, но не сделал заказа сам и не порекомендовал ее услуги кому-то другому.

Вы всегда должны задавать себе вопросы: а каков потенциал клиента? Сколько моего продукта он сможет купить? Кто его клиенты, каков его рынок сбыта, каков у него оборот? Стоит ли этот клиент моего времени? Сколько денег они вообще тратят на те штуки, что я хочу им продать, например, в год? Будет ли объем заказа стоить потраченного времени?

Большинство менеджеров, оценивая своего клиента, спрашивают: «А сколько всего этих самых штук вы заказываете в год?» Согласитесь, это довольно грубый и эгоистичный вопрос, который на самом деле звучит как «А стоите ли вы моего времени и усилий?» Да, вам нужен ответ на этот вопрос, но получать ответ лучше наводящими вопросами, издалека.

Оптимально спросить «Это типичный для вас заказ?» и только потом: «Сколько раз в год вы обычно делаете такие заказы?» Получив ответы на эти вопросы, можно легко посчитать, сколько денег может принести вам этот заказчик.

Давайте разберем еще один пример.

Предположим, что вы отправляетесь на встречу с потенциальным клиентом. Вы знаете, что у него уже есть поставщик, у которого клиент регулярно покупает то же самое, что продаете вы. Но вы договорились о встрече в надежде переманить этого клиента. Кстати, способ переманить клиента существует, он весьма прост и невероятно эффективен. Я с радостью поделюсь им с вами на тренингах по управлению временем в продажах.

Но перед попыткой переманить клиента вам необходимо выяснить, стоит ли эта фирма того, чтобы тратить на нее время и силы, или нет. Один из способов сделать это – узнать, у кого они заказывают сейчас то, что вы хотите им продать, и как часто делают свои заказы.