Читать книгу "Делай новое! Улучшаем бизнес с помощью маркетинга - Дмитрий Турусин"

• разместить ответ на вопрос «Почему мы? Почему вам нужно работать именно с нами?»;

• разместить персональную информацию о сотруднике (день рождения, место рождения, образование, любимые авторы, фильмы, виды спорта и страны, хобби…) – это позволит быстро найти общий язык с собеседником;

• напечатать логотипы компаний-клиентов;

• сделать мини-коммерческое предложение. У нас, у команды Krostu, именно такие визитные карточки:

Удивляйте! Яркие цвета, нестандартные размеры и формы, оригинальный материал, нестандартная печать – вот лишь часть «фишек», которые вы можете использовать при изготовлении вашей продающей визитки.

Роман Тарасенко: «Наша визитка в Krostu нестандартной формы. Мы намеренно сделали ее с восходящим краем, из-за чего она немного больше стандартного размера. Когда мы вручаем наши визитки, они всегда вызывают удивление и вопрос, почему такая форма. Я отвечаю, что сейчас многие хранят визитки пачками, а наша за счет восходящего края всегда будет торчать из пачки и напоминать о себе. А дальше уже завязывается разговор. Очень здорово, если визитка служит хорошим стартом полезной коммуникации».

2. NPS

★ ✰ ✰

NPS (Net Promoter Score), или индекс потребительской лояльности, – это показатель, отражающий лояльность и готовность клиентов рекомендовать вашу компанию друзьям или коллегам.

Помогает

• оценить уровень сервиса в компании;

• узнать, что можно сделать лучше, чтобы не терять существующих клиентов и привлечь больше новых;

• отслеживать в динамике положительные изменения сервиса.

Время реализации

Неделя-две.

Как использовать

Метод NPS достаточно прост и при этом позволяет многое узнать об уровне сервиса. Все, что требуется, – попросить клиентов ответить на вопрос «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нас друзьям и коллегам?». Ответить нужно по 10-балльной шкале, где «0» означает «никогда не порекомендую», а «10» – «обязательно порекомендую».

В результате опроса все клиенты делятся на три группы:

• Сторонники. Те, кто выбрал 9 и 10. Это максимально лояльные клиенты, которые искренне рекомендуют вашу компанию своим друзьям и знакомым.

• Нейтралы. Клиенты, которые в ответе указали 7–8 баллов. В целом эти клиенты удовлетворены вашей компанией, но для настоящей лояльности им чего-то не хватает.

• Критики. Те, кто выбрал от 0 до 6 баллов. Это разочарованные клиенты, которые очень критически относятся к уровню вашего сервиса. Они уйдут от вас при первой возможности и никогда не будут рекомендовать вас другим.

Дальше можно посчитать сам NPS. Для этого нужно посчитать долю Сторонников и Критиков в процентах. Разность между долей Сторонников и Критиков и есть NPS (измеряется, соответственно, в процентах).

Замечательно, когда NPS положительный. Это означает, что Сторонников больше Критиков и клиентская база может расти за счет этой лояльности (довольный клиент приводит нового клиента – у компаний с высоким положительным NPS так и происходит).

Как это сделать (и сделать как можно лучше)

Формат опроса. Важно определиться с тем, как мы будем проводить опрос клиентов: устно, по телефону/скайпу, письменно, раздавая анкеты с вопросом или рассылая по электронной почте интерактивный опросник. Лучше всего провести анкетирование письменно, выдавая клиентам анонимные анкеты. Так получается максимально объективный результат.

Правильный вопрос. Как мы уже говорили выше, основной вопрос звучит так: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нас друзьям и коллегам?», а ответы размещаются на шкале от 0 до 10 баллов, где 0 – «никогда не порекомендую», а 10 – «обязательно порекомендую». Часто совершают ошибку, располагая шкалу ответов в обратном порядке – от 10 до 0, и это приводит к неправильным результатам.

Второй вопрос, который полезно задать: «Почему вы поставили нам такую оценку?» Ответы на этот вопрос позволят понять, что не так с вашим сервисом, а иногда и с продуктом.

Третий вопрос: «Что нам необходимо сделать, чтобы при следующем опросе вы поставили нам 10 баллов?» Этот открытый вопрос позволит получить инсайты, узнать основные направления работы по улучшению сервиса.

Дмитрий Турусин: «Если клиент на первый вопрос поставил вам 10 баллов, спросите его, что вы можете сделать, чтобы получить 11. Это, как правило, вызывает у клиента улыбку, но иногда дает несколько дельных идей».

Действия по результатам исследования. Если NPS положительный и высокий – поздравляем, удерживайте уровень сервиса. Если положительный, но невысокий – посмотрите на подсказки клиентов и подумайте, что можно сделать еще и/или сделать лучше. А если NPS отрицательный, нужно что-то менять. Ответ на вопрос «Почему такая оценка?» позволит понять, на чем стоит сосредоточиться в первую очередь.

NPS сам по себе достаточен для того, чтобы сделать выводы. Но можно пойти дальше и сравнить ваш показатель с общей для вашей отрасли цифрой. Так, средний NPS в российской банковской отрасли составляет 11 %, у ретейла 15 %. Не равняйтесь на NPS других отраслей – в ряде бизнесов NPS может в разы отличаться.

Регулярность. Необходимо проводить NPS регулярно (раз в квартал или хотя бы в полгода), постоянно оценивать изменения в динамике и расти от опроса к опросу.

Сложности. Бывает, что сотрудники, которые проводят NPS-исследование, завышают оценки. Особенно если их зарплата зависит от итогового NPS.

Это часто происходит при телефонном опросе. Сотрудник, услышав, например, ответ в 7 баллов, может попросить поставить 9, или даже не просить, а просто записать некорректный ответ.

Чтобы избежать таких ситуаций, можно контролировать сотрудников или проводить исследование самому. А еще лучше нанять компанию-эксперта. Рекомендуем компанию «Клиентомания» (www.clientomania.com), они быстро и качественно проведут исследование NPS в любом городе.

Дмитрий Турусин: «Когда я проводил исследование NPS для PR Partner, то обзвонил в общей сложности более ста человек. И это не значит, что у PR Partner было более сотни клиентов (тридцать PR-специалистов попросту не могут работать с таким количеством, не теряя в качестве, а именно на качество мы всегда делали упор), просто в некоторых компаниях я опрашивал двух-трех человек. Как правило, это были менеджер, руководитель отдела маркетинга и ЛПР (лицо, принимающее решение). Это позволяло получить наиболее полную картину.