Читать книгу "«Только с русскими!» Воспоминания начальника Генштаба Египта о войне Судного дня - Саад эль-Шазли"

силы были разбиты на 14 командований и военных округов: ВМС, ВВС, ПВО, Первая армия, Вторая армия, Третья армия, ВДВ, диверсионно-разведывательные войска, округ Красного моря, Северный округ, Центральный округ, Средний округ, Южный округ и Порт-Саид. Между мной и рядовым составом находились семь промежуточных уровней командования.

Я был намерен найти возможность действовать в обход этой бюрократической структуры. Между тем главным приоритетом было обучение личного состава. Начальник Генерального штаба отвечает за организацию обучения в вооруженных силах в целом. Однако его главная и непосредственная обязанность – это обучение подчиненных ему офицеров высшего уровня командования. Я начал с тех, кого перечислил.

Многое уже делалось. Начиная с 1967 года проводилась серия командных учений под названием «Освобождение», некоторые из которых проводились с участием отдельных командований, в то время как в центре внимания других стояла координация действий различных командований. Через пять дней после моего назначения на пост Начальника Генерального штаба, 21 мая 1971 года я уже руководил учениями «Освобождение 18». (Последним из проведенных мной учений было «Освобождение 35», которое началось 24 июня 1973 года). Каждое из учений длилось от трех до шести дней и ставило оперативные задачи, с которыми можно столкнуться в ходе реальных боевых действий. Во время 18 учений, которыми я руководил как начальник Генерального штаба, я взял за правило проводить все время в войсках, жил и ел с солдатами, с радостью оставляя свою работу с бумагами. Это напоминало мне те дни, когда я был полевым офицером, и вообще это были самые счастливые дни за все время моего пребывания в должности начальника Генерального штаба.

Безусловно, в эти годы меня больше всего беспокоил огромный разрыв между мной и боевыми частями. Меня никогда не устраивало издание приказов и получение докладов через цепочку подчиненных. Я предпочитал иметь непосредственный и постоянный контакт с моими младшими офицерами и рядовыми. На прежних командных постах мне удавалось его установить. В качестве командира батальона я виделся со своими солдатами каждый день; в качестве командующего бригадой – раз в неделю. Как командующий войсками особого назначения – большинство из которых было сосредоточено на одной базе в Иншасе – я все равно имел возможность видеться с ними раз в неделю. Даже будучи командующим округом Красного моря с линией фронта протяженностью 1 000 км, каждый месяц я совершал объезд войск. Теперь же мне, как начальнику Генерального штаба, стоящему во главе огромной военной машины, войска которой располагались на площади более 570 000 кв. км, было невозможно сохранять практику этих регулярных посещений войск. Если я как начальник Генерального штаба буду полагаться на традиционную цепочку командования, достаточно только одному из семи уровней между мной и солдатами не выполнить свою задачу по передаче информации, чтобы была парализована вся работа Генерального штаба.

Это не означало, что существовал культ личности. Я всегда относился к числу тех полевым командирам, которых живо интересовали подробности тактики мелких подразделений, боевые навыки взводов и рот. Самый лучший в мире план становится бесполезным, если молодой офицер или его солдаты не обучены или не имеют воли для выполнения своих задач. Каждый командир, какое бы высокое положение он ни занимал, какими бы армиями он ни командовал, должен поддерживать контакт со своей «несчастной пехотой» – он должен знать, что они могут, что чувствуют, и в свою очередь внушать им то, что чувствует и требует он. Без такого контакта он будет всего лишь командиром-теоретиком, прекрасно разбирающимся в картах, но беспомощным в полевых условиях. Мне было ясно, что многие слабости наших вооруженных сил происходили именно из-за этого. Наши старшие командиры пренебрегали обучением личного состава и повышением профессионального уровня каждого отдельного солдата. Быстрое увеличение численности наших вооруженных сил после 1967 года за счет пополнения подразделений плохо обученными солдатами, возглавляемыми плохо обученными офицерами, только усугубляло наши проблемы. Такое положение дел необходимо было исправлять.

Дойти до рядового

Я применил новые методы и установил новые каналы общения. Первым шагом было проведение ежемесячных совещаний. Для этого я приказал участвовать в них 40 своим помощникам-генералам, главам шести подчиненных командований и командирам следующего уровня (дивизионным командирам сухопутных частей и т. д.). Общее число составляло 90–100 генералов. Каждое совещание длилось шесть-восемь часов с короткими перерывами на кофе и совместным обедом, проходившим в намеренно непринужденной обстановке в кафетерии Генштаба.

Из опыта моей службы в качестве полевого командира я знал об отсутствии взаимопонимания между полевыми и штабными офицерами. Полевые офицеры считали штабных работников бюрократами, не имеющими представления о реальной боевой обстановке и стремившимися лишь подчеркнуть свою власть, издавая смехотворные приказы и наставления. Штабные офицеры считали, что полевые части слишком многого требуют, нерационально используют ресурсы, пренебрегают указаниями, особенно административными и техническими. Будучи начальником Генерального штаба, я все равно ощущал себя полевым командиром, но теперь я руководил и штабной работой тоже. Мне казалось очень важным сломить взаимное недоверие. Для этого я и использовал наши ежемесячные совещания с дружескими обедами. В их основу я мог положить только модель парламентской демократии. Решения принимались после свободного обсуждения проблем. Когда штабные офицеры, некоторые из которых не имели или имели очень мало опыта полевой службы, слушали других и высказывались сами, они начинали осознавать проблемы полевых командиров. В то же самое время полевые командиры впервые начинали понимать причины, по которым штабные офицеры вводили некоторые ограничения. Во время большинства совещаний находились разумные решения девяноста процентам проблем, которые мы обсуждали. Когда явно требовалось провести дополнительное изучение вопроса, создавалась совместная комиссия из штабных и полевых офицеров для его рассмотрения и доклада результатов на следующем совещании.

Я руководил ходом обсуждения и в редких случаях, когда это было необходимо, сам выносил решения. Такая система оправдала мои надежды. В то же самое время мне удалось наладить контакт с обеими цепочками командования – полевого и штабного. Но как дойти до тех уровней командования, которые все еще оставались между мной и рядовыми солдатами? Для этого я решил использовать директивы.

Все командиры в какой-то степени используют директивы, но я применил новый подход. Мои директивы издавались нерегулярно, и каждая из них появлялась в связи с конкретным случаем или для исправления конкретной ошибки. Но в них я старался идти дальше исправления ошибок, хоть и это очень важно. Я старался изложить в них новые идеи и новые понятия. Я тщательно подбирал каждое слово. В них я вкладывал все, что знал сам. Эти документы имели разные степени секретности: одни предназначались только для командиров бригад, другие – для командиров батальонов. Однако большинство