Читать книгу "Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента - Александр Фридман"

• Недостаточная мощность структуры. Часто бывает так, что структура по тем или иным, безусловно, объективным причинам «собрана» с гарантированным дефицитом мощности.

• Мало сотрудников. Самая банальная причина, когда людей не хватает для выполнения работы, которую мы считаем необходимой.

• Сотрудники не обладают необходимой квалификацией. Тут все может быть сложнее. Перекосы в штатном расписании, когда одних специалистов больше, а других меньше, чем необходимо, или их квалификация ниже, чем требуется. Это может касаться не только «рядовых», но и руководителей или ваших заместителей. Часто они не более чем свита и, не обладая должным уровнем управленческой квалификации, просто не могут правильно «ретранслировать» ваши поручения вниз, своим подчиненным. Возможно, что и вы приложили к этому руку, нарушая принципы субординации и непосредственно контактируя с «вассалами своих вассалов».

• Неработающие функционалы и другие регламенты. Неправильно оформленное регламентирование обязанностей или кросс-процессов внутри компании часто приводит к тому, что руководитель вынужден заниматься тем, что не поставлено в обязанности никому из сотрудников и не прописано в соответствующих документах.

Нарушены нормы управляемости. У вас слишком много подчиненных или же из-за того, что подчиненные вам руководители не справляются со своими обязанностями, вы вынуждены нарушать субординацию и теперь пытаетесь руководить всеми уровнями пирамиды. Понятно, что это невозможно чисто физически, поэтому вам и приходится все время забирать работу себе. Напомню, что норма управляемости составляет 7"2 сотрудников на одного руководителя. Напомню, что норма управляемости составляет 7"2 сотрудников на одного руководителя. Правда, существует некоторое количество корректирующих поправок и допусков, но в большинстве случаев в Вашем непосредственном подчинении не должно быть менее 5 или более 9 человек.

Мы с вами понимаем, что перечисленные выше узкие места могут быть более или менее выраженными, могут присутствовать одновременно и в самых замысловатых сочетаниях. Желательно провести их тщательный анализ, так как решение сложной ситуации обычно подобно не нажатию волшебной кнопки, а открытию сейфового замка, который открывается только вращением нужных элементов замка на правильное число оборотов в правильной последовательности.

Впрочем, вы наверняка подозревали о чем-то подобном, просто у вас не было времени все обдумать. А времени не было, потому что много времени уходило на «производство результата». Кстати, моя практика показывает, что нарисовать свой «сейфовый замок» можно за 4–8 часов, которые, конечно, потребуется инвестировать.

Моя двенадцатилетняя практика внедрения технологии управленческого планирования позволяет утверждать, что решение (точнее, комплекс решений) есть всегда. Другой вопрос, что это именно комплекс решений, реализовывать которые нужно в правильной последовательности и так, чтобы не сломать и не заклинить тот механизм, который сейчас у вас как-то работает. А вот понять, что мешает и вам, и структуре работать производительно, иногда проще всего именно в процессе выполнения процедуры прошивки календаря, так как только сейчас мы можем увидеть реальную совместимость перечня необходимых и желаемых дел с полем вашего календаря и календарей подчиненных. И, конечно, решить, что делать дальше в случае очевидных нестыковок желаемого с реальным. Может быть, в структуре ничего менять не нужно, а нужно сократить список проектов или количество одновременно выполняющихся проектов. Так или иначе, но только сейчас мы можем принимать обоснованные решения.

Во время выполнения консультационных проектов я часто сталкивался с интересной симптоматикой. На определенном этапе роста бизнеса продуктивность резко падала, а рост расходов продолжался. Как правило, одна из ключевых проблем состояла в том, что по мере роста бизнеса компания набирала сотрудников без инвестиций в их профессионализм (в частности, в обучение планированию). При этом мы говорим об инвестициях в обучение и внедрение, а не только в само обучение. И когда мне рассказывают очередную историю в стиле «да мы их учили, а что толку?», я спрашиваю: внедрили технологию? Если нет, то сейчас уже не важно, почему.

Собранная толпа не умеющих правильно руководить и работать людей создает хаос, который в свою очередь приводит к работе в режиме «пожар в курятнике», когда есть суета и напряжение, но нет нужных результатов. Впрочем, в начале может возникнуть рост – за счет включения режима форсажа в виде увеличения продолжительности рабочего времени, но этот ресурс быстро заканчивается.

Столкнувшись с ситуацией роста расходов на фоне падения доходов, обычно принимается вроде бы мудрое решение: сократить расходы. И не важно, каким образом их сокращают, все равно эффект один – еще большее падение продуктивности. На самом же деле причинами падения производительности является нехватка человеческих ресурсов по количеству (что мы описывали выше) или недостаточная квалификация этих ресурсов: недостаток управленческой квалификации или навыков управленческого планирования у руководителей и неумение планировать у подчиненных при их готовности некоторое время усиленно «пахать».

О ловушках на пути к «правильной» жизни

Очень часто бывает так, что прошить календарь, расположив все элементы цикла execution оптимально по дням и времени, получается не с первого раза. Прошив календарь, попробуйте поработать по созданному плану, педантично регистрируя все возникающие шероховатости. Обращайте внимание как на собственные ощущения, так и на рабочие проблемы. В конце недели проанализируйте собранный «анамнез» и подумайте о том, какие мероприятия и куда стоило бы попробовать переместить, какие сопутствующие вопросы следует решить. Иногда оказывается, что ничего перемещать и не требуется, но для четкой работы системы управления необходимо упорядочить ряд незамеченных ранее привычек, обычаев или информационных потоков. Занимаясь «оцифровкой» поддерживающих дел, мы можем упустить ряд давно существующих и потому как бы само собой происходящих взаимодействий.

Не расстраивайтесь, если с первого раза расписание не встанет в календарь бесконфликтно. Осторожно регулируя и перестраивая расписание, за 2–3 недели вы обязательно получите нужный результат – гарантирую.

Кроме того, от хаоса к порядку нужно переходить постепенно. Если вы просто перестанете делать то, чем сейчас заполнена ваша неделя, то кто будет заниматься этим вместо вас? Значит, первое время вы должны планировать и прошивать в календарь мероприятия по планированию и, вероятно, по управлению (делегирование, контроль, координирование) дополнительно.

Чтобы получить власть над своим временем через прошивку поля календаря, вам придется вначале инвестировать дополнительное время для формирования цепочки усиливающей обратной связи с положительным эффектом, роль которой будет выполнять регулярно выполняемый (как и полагается в регулярном менеджменте), осознанно и поэлементно, цикл execution.

В начале книги, рассказывая о первой процедуре «Материализация хаоса», я говорил об обязательности стартовых инвестиций в размере 16 часов и в формате «2 дня подряд по 8 часов». Это время требовалось только для успешного старта, теперь же вы должны продолжать инвестировать его по необходимости, но уже не в таких больших количествах. Размер последующих инвестиций и сроки выхода на нормальный режим работы в рамках управленческого цикла зависит от того, как глубоко вы закопались в производство результатов, насколько запущено управление и на каком витке этой самой усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом вы находитесь. Выход из воронки хаоса можно сравнить с попытками выехать на автомобиле из глубокой грязи или снега: если сильно газовать, то есть риск закопаться еще глубже; обычно выбираются на пониженной передаче, потихоньку.