Читать книгу "Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков"

5. Удовлетворенность внутренних (а возможно, и внешних) клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.

В целом показателей не должно быть слишком много: 3–7, лучше ближе к трем. Иначе у человека это не уложится в голове: «за двумя зайцами погонишься…»

Теперь мы можем задать весовые коэффициенты показателей. Это не обязательно, но позволяет вам указывать, какой показатель сейчас для вас важнее: время от времени соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить клиентскую базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов». Допустим, так:

Дебиторку можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стремимся к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш продавец ничего не получает за этот показатель. Если же задолженность есть, то он депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.

Итого получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за каждый показатель следующую сумму:

Двигаемся дальше. Теперь нам надо определить нормативы, или целевые (плановые) значения, по каждому показателю. Это очень важно: иначе вы фактически не управляете своими сотрудниками, не задаете им планку, к которой надо стремиться. К тому же планирование продаж дает вам предсказуемость бизнеса.

В одном крупном пищевом холдинге при ежегодном планировании регулярно завышают план продаж. По сути, записывают в него не реальные цифры, а «хотелки» акционеров. Поскольку продажи находятся во главе всех процессов: закупок сырья, производства, логистики и т. д., вся работа идет потом наперекосяк. Каждый год планы приходится ежеквартально корректировать в сторону уменьшения. Миллионы евро замораживаются в запасы, а тысячи человеко-часов сотрудников холдинга впустую тратятся на заведомо «кривое» планирование и последующее исправление ошибок.

Важный вопрос – как эти целевые значения определять. Многие делают это «от балды». Некоторые – на основе результатов прошлых месяцев, порой весьма слабых. Иногда – задирают так, что сотрудники вскоре перестают к ним стремиться: зачем, если все равно не получится?

Целевое значение должно быть реальным для всех нормальных сотрудников, но требующим напряжения сил. Точнее всего это отражается английским словом challenge, т. е. вызов. Чтобы точно определить этот уровень, перед внедрением новой системы полезно сделать так, чтобы система поработала на полную мощность. Например, провести соревнование с привлекательными для людей призами. И вот эти результаты заложить в план.

Допустим, в нашем случае целевые показатели таковы:

В целом модель готова, и теперь уже можно предварительно рассчитать зарплату нашего продавца за некий условный месяц. Введем три новые колонки: факт, процент выполнения плана и доход по показателю:

Хорошо ли работал данный продавец? С одной стороны, он перевыполнил план по обороту и по новым клиентам. Но с другой – сильно недовыполнил план по марже. То есть компания недополучила 850 000 рублей прибыли («грязной»), если сравнивать фактическое значение с плановым. Если же учесть, что продавец превысил плановый оборот, то и маржа должна была быть еще больше. Получается, что все «шестеренки» компании крутились – товары закупали, складировали, везли клиентам и т. д. – и все это зачем? Если нет прибыли, какой смысл всем этим заниматься?[333]

Это очень типичная ситуация. И что самое страшное, многие владельцы и руководители бизнеса ее не замечают. Как тот заяц. Работают «в ноль», а потом удивляются, где деньги. И это мы еще не учли постоянные издержки компании.

Теперь начинается тонкая настройка модели. Например, вы можете задавать следующие параметры.

• Пороговые значения для показателей. Допустим, выполнил план по обороту или марже на 85 или на 115 % – получил свои деньги за данный показатель. А вот если меньше чем на 70 % – извини, не получил по данной строке ничего. Причем, если это «ничего» длится, к примеру, три месяца, это повод для увольнения сотрудника (сначала – два предупреждения). В вышеописанной ситуации разумно не платить за маржу[334]. Более того, руководителю надо поговорить с сотрудником: объяснить ему, что работать с малой прибылью нет смысла. Но еще лучше, если ценовая политика вашей компании не позволит сотруднику давать такие скидки.

• Повышающие и понижающие коэффициенты (мультипликаторы). Естественно, мы хотим стимулировать сотрудника работать лучше. Вышеописанная система уже позволяет это сделать. Однако можно еще усилить ее воздействие. Например, сделал 90–110 % от плана по обороту – получи свой гонорар за данный показатель полностью. Выполнил план на 70–90 % – заработок в этой строке умножается на 0,5. От 110 до 150 % плана – 1,5. От 150 до 200 % – коэффициент 2. Чтобы было к чему стремиться. Ведь такой рост продаж очень выгоден и компании. Но представьте себе, что работник выполнил 350 % плана. Крайне редко, но такое бывает. Вот тут мы вспоминаем, что бизнес – это прежде всего «машина» по созданию прибыли для собственника[335]. Считаем, что сотруднику просто повезло, и понижаем коэффициент до 1. Такая практика применяется во многих компаниях. Продавец все равно получит много, но не баснословно.

Пример 96. Тамара Пайвина, владелица продовольственных магазинов: «Опыт оплаты труда продавцов в моих магазинах показывает, что наиболее удачной оказалась следующая схема: оклад + % с продаж + нерегулярные выплаты. Причем % с продаж делаю гибким. Оговаривается минимальная выручка за смену, за которую работник не получает %, и далее – разумная шкала, согласно которой чем больше выручка, тем больше процент. Это хороший стимул, вызывающий желание работать».