Читать книгу "Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из надежных элементов. Практикум - Михаил Рыбаков"

• Штрафные показатели. Например, та же дебиторская задолженность. Мы можем подсчитать, сколько процентов от оборота данного продавца составила дебиторка его клиентов. И назначить некий штраф за каждый процент: возможно, с прогрессивной шкалой. Однако штрафами лучше не увлекаться.

Иногда для упрощения модели не рассчитывают доход по каждому показателю, а применяют интегральный показатель, который получают путем перемножения процентов выполнения плана по всем строкам. В него же можно включить и штрафные показатели. И уже на получившееся число умножают целевой размер переменной части дохода сотрудника.

Прежде чем внедрять модель в жизнь, надо провести ее тестирование на крайних значениях. То есть занести в Excel и «погонять» при разных сочетаниях показателей. Соответственно внести необходимые исправления.

6.10.3.1. Оплата новичков

На многих должностях новичкам нужно время, чтобы адаптироваться[336]. Поэтому в первое время им делают более щадящую систему оплаты.

Желательно разработать шкалу изменения условий на первые 3–6 месяцев работы сотрудника. Разница в сроке определяется спецификой вашего бизнеса: сложностью продукта, длительностью цикла продаж и т. д.

Так, например, на первый месяц можно сделать более высокий оклад, а требований по показателям не выставлять. На второй месяц оклад сохранить, но уже с условием выполнения некоторого плана, пусть и небольшого. Причем вы решаете, какие показатели включить в этот «учебный» план продаж.

И так далее от месяца к месяцу. Постепенно вы переводите сотрудника на общие условия оплаты. Причем для особо талантливых это может произойти быстрее. А для кого-то, увы, никогда: они не пройдут испытательный срок.

Естественно, в период адаптации новичков надо активно обучать. Иначе процент отсева будет очень высок, что невыгодно для вас.

6.10.4. Внедрение новой системы мотивации

Внедрять новое – всегда непросто[337]. Но особенно это касается такой чувствительной сферы, как система мотивации. Поэтому есть ряд тонкостей.

Вводить изменения надо постепенно. То есть сначала вы детально прорабатываете систему, не особо афишируя это в коллективе[338]. Иначе будет много слухов. Можете максимально позитивно рассказать об основных принципах будущей системы, чтобы мысленно привыкали. Например, «в новой системе оплата будет зависеть от результатов вашей работы».

Когда система готова и протестирована вами, вы презентуете ее людям. При этом желательно показать с расчетными примерами, что при хороших результатах каждый сможет заработать несколько больше, чем раньше. А уж при плохих – извините.

После презентации выделите время для ответов на вопросы сотрудников. Приготовьтесь к недовольствам слабейших, не уверенных в своих силах. Будьте корректны, но настойчивы: не дайте сотрудникам «продавить» вас.

Начинается «полевое тестирование», которое длится обычно от месяца до трех. Оно также нужно, чтобы персонал привык к новой системе. Люди получают деньги как раньше, но параллельно рассчитывают свою зарплату по новой модели. В конце месяца вы подводите итоги и при необходимости уточняете модель.

За это время некоторые сотрудники могут решить покинуть компанию. И это хорошо: ведь мы создаем команду профессионалов, а не нахлебников! Впрочем, действительно ценными людьми разбрасываться не нужно.

Практическое задание 98

Возьмите какую-либо должность, работу которой относительно легко «оцифровать», т. е. перевести в численно измеримые показатели. Конечно, для этого вам необходимо понимать бизнесы-процессы, в которых этот сотрудник принимает участие, а также знать его внутренних клиентов и их требования к нему. Также возьмите стратегический план компании и задачи подразделения на текущий период – посмотрите, какие цели относятся к данной должности.

Составьте модель оплаты труда для выбранной должности. Желательно сделать ее в Excel, чтобы сразу просчитать разные варианты.

6.10.5. Как измерить неизмеримое

Мы возвращаемся к теме, как померить работу таких должностей, где показатели не столь очевидны. Вот, например, кладовщик. Занимается тем, что приходует товар на склад, отвечает за его сохранность, выдает приезжающим клиентам или отправляет к ним с помощью аутсорсинговой транспортной компании.

Чем лучше мы понимаем работу того или иного сотрудника, чем более четкие цели перед ним ставим, тем проще его работу оценить.

Чего мы хотим от кладовщика?

• Чтобы оперативно приходовал товар.

• Чтобы товар был в целости и сохранности.

• Чтобы клиентам не приходилось долго ждать отгрузки.

• Чтобы все внутренние клиенты кладовщика были довольны (качеством работы, ведением документации, сроками реакции на запросы и т. д.).

Уже теплее, но пока что не горячо. Пока что у нас есть некие «хотелки». Как нам перевести их в измеримые показатели? Двигаемся дальше.[339]

Все так. Но стоит ли игра свеч? Ведь надо столько всего измерять! Да еще и технологию работы прописывать всяким кладовщикам да охранникам… Что они, сами, что ли, не могут понять, как надо работать?!

Решать вам. Или вы хотите бизнес, который функционирует надежно и с вашим минимальным участием. Или же управляете своей компанией «в ручном режиме», с постоянными форс-мажорами[340].

Вообще-то, вышеназванные вопросы – «детские». В крупных мировых компаниях они решены десятки лет назад.