Читать книгу "Отношение определяет результат - Дов Сайдман"

Анархия и беззаконие, слепая покорность, сознательное согласие и ценностно ориентированное саморегулирование представляют собой четыре основных типа групповой культуры, но практически ни одну компанию, команду или группу нельзя полностью отнести к одному или другому типу – зачастую в них можно найти понемногу от каждой культуры. Когда топ-продавец решает, что ограничения по расходам к нему не относятся, и за ужином заказывает из карты вин самую дорогую бутылку, в каком-то смысле он потворствует анархическим импульсам. «Правила не для меня, – кажется, говорит он. – Я сделаю все по-своему». (Хотя даже у таких бунтарей всегда есть свое место в истории бизнеса: в то время как большинство людей стремятся добиться чего-то большего, бунтари стараются освоить систему регулирования, поэтому в рамках нашего обсуждения мы не будем заострять внимание на анархии и беззаконии.) Когда начальник пишет вам в электронном письме «Это должно лежать на моем столе к 4 часам», то в надежде добиться нужных ему результатов он полагается на автократическую власть и угрозу карательных мер, которые характерны для культуры слепой покорности.

Эти четыре основные культуры не разделены между собой высокими стенами; большинство групп находятся в прогрессивном и эволюционном состоянии, в котором переплетаются элементы всех четырех культур. Потребуется взять культуру слепой покорности (к примеру, определить нарушения, влекущие за собой увольнение); приправить ее определенными правилами (но не глупыми, конечно) и согласием; время от времени, возможно, подливать масла в огонь, добавляя горстку анархии и немного саморегулирования. Более многочисленные группы порой сочетают в себе несколько разных или связанных культур, функционирующих отдельно в рамках одной организации. Культура корпоративного совета, возможно, будет отличаться от культуры управляющей команды, которая, в свою очередь, курирует меньшие по размеру команды со своими уникальными характеристиками. GE/Durham представляет собой отдельное подразделение внутри огромной компании GE, которое настолько же сильно отличается от своей головной организации, как, например, MTV Networks отличается от других подразделений компании Viacom.

Возможно, кому-то культура покажется чем-то косвенным – субстанцией, которую невозможно пощупать. Сейчас, когда мы рассмотрели основные типы культуры, которые преобладают в бизнесе, предлагаю остановиться на них более подробно, чтобы понять различные культурные аспекты – как группы делают то, что они делают, когда преследуют общую цель. Мы изучим способы, как сделать из «неощутимого» твердое и четкое.

Пять как-аспектов культуры

Культура зарождается на уровне синапсов в рамках взаимодействия людей. Синапсы, как мы знаем, могут получать сигналы сразу из нескольких источников – это как алмаз, способный принимать свет под разными углами, отражая его в разных направлениях. Поэтому давайте представим, что процессы культуры поступают внутрь синапсов, как свет проникает в грани алмаза. Природа и характер камня – а значит, и культуры – определяют, какой свет сумеет проникнуть внутрь и в каком направлении он будет двигаться. Хотя многие факторы влияют на рост и развитие культуры, некоторые силы и структуры оказываются важнее других. В табл. 10.1 представлено 22 важных, на мой взгляд, аспекта культуры – грани, через которые проникает человеческая энергия. Каждый аспект определяется тем, как он проявляется в контексте трех типов культур, которые нас больше всего интересуют. Чтобы лучше изучить все эти аспекты, я сгруппировал их в пять групп: «Как знать», «Как вести себя», «Как устанавливать связь», «Как признавать», а также «Как стремиться». В таблице представлены определяющие характеристики каждой из трех культур, которые мы рассмотрели (четвертую культуру анархии я включил в качестве «заполнителя», чтобы вы помнили, где она расположена в контексте культуры, но тем не менее я оставил эту графу пустой, поскольку она практически не связана с нашей сегодняшней жизнью).

Как знать

Первое, что отличает характер культуры, – это то, как она создает, передает и использует информацию. Один только этот фактор настолько важен, что может оказать влияние на как-аспекты и определить, будет группа успешной или нет.

– Культуры слепой покорности накапливают информацию в руках немногочисленной элиты. Сотрудники в первую очередь ориентированы на выполнение поставленной задачи. Начальники издают указы, ничего при этом не объясняя: они считают, что нельзя решить стратегические задачи, посвящая других в свои планы.

– По мере того как организации и группы эволюционируют, культуры сознательного согласия заставляют людей искать пути эффективной и организованной передачи информации. Такие компании преодолевают трудные пути, чтобы поделиться с другими необходимой информацией – членов группы надлежащим образом обучают, и они, к примеру, могут с легкостью получить доступ к правилам поведения, – но руководство тем не менее продолжает держать остальную информацию под строгим контролем, открывая ее сотрудникам только по мере необходимости. Старая добрая пословица «Недоученный хуже неученого» определяет эффективность организации и принимаемых решений.

– С другой стороны, саморегулирующиеся культуры для процветания требуют наличия условий прозрачности. Если людям, вдохновленным основополагающими ценностями группы, требуется высокая степень доверия, чтобы они могли существовать в условиях саморегулирования, то у них должен быть свободный и неограниченный доступ к информации, которая потребуется им для того, чтобы выносить здравые и рациональные суждения. В магазинах Nordstrom, например, новые сотрудники получают очень простой бюллетень, в котором изложено практически все, что им необходимо знать о культуре компании. Во-первых, там прописано фундаментальное обязательство компании Nordstrom: «Обеспечить первоклассное обслуживание». Затем там перечисляются правила компании: «Проявляйте благоразумие. Мы доверяем целостности и способностям друг друга. Наше единственное правило: проявляйте благоразумие во всех ситуациях»{207}. Возможно, на сегодняшний день не существует более точного определения саморегулирования. Но ключ к культуре Nordstrom лежит в другом утверждении, которое новые сотрудники получают в последнюю очередь: «Не стесняйтесь в любое время задавать любые вопросы руководителю отдела, управляющему магазина или директору подразделения». Концепция информации, доступной любому сотруднику в любое время, независимо от его положения или статуса, – идея, глубоко укоренившаяся в саморегулирующейся культуре компании Nordstrom.

Табл. 10.1. Пять как-аспектов культуры

Как вести себя