Читать книгу "Отношение определяет результат - Дов Сайдман"

Существует три основных способа заставить человека что-то сделать: 1) можно добиваться от него каких-то действий против его воли грубостью, угрозами, уговорами или путем принуждения; 2) можно создать мотивацию, обещая вознаграждение или, наоборот, угрожая последствиями, так, чтобы человек сам согласился с тем, что выполнить необходимое действие в его же интересах; 3) можно вдохновить человека, объединиться с ним таким образом, чтобы необходимое действие стало вашей общей целью. Второй как-аспект культуры включает в себя источник и причину как личного, так и группового поведения. Почему люди делают именно то, что они делают? Что удерживает их от действия А, а не от действия Б?

– В культурах слепой покорности люди повинуются. Авторитарные лидеры «держат людей в узде» посредством принуждения к действию. «Нужно носить синие брюки, иначе вас уволят» – вот типичный пример силовых отношений между лидерами и их последователями. Если графически представить себе отрезок между внутренним и внешним контролем над поведением, слепая покорность скорее будет стремиться к значению последнего, внешнего контроля. Властью (то есть компетенцией принимать решения) в данном случае наделен один властный человек, который уполномочен односторонне принимать решения и использовать такую власть, не спрашивая мнения тех, кто ниже по статусу. Чтобы приспособиться к такой структуре власти, культуры слепой покорности склонны устанавливать жесткую управленческую вертикаль, в которой вся власть сосредоточена в руках единиц. Каждый руководитель в такой структуре управляет своей сферой деятельности как отдельным структурным подразделением и собственной территорией интересов. У такого руководителя все ходят по струнке, он решает, что правильно, а что нет, он раздает четкие приказы.

Напоминает службу в армии? Вы недалеки от истины. Современные военные культуры, сформировавшиеся еще в результате Первой мировой войны, возвели культуру слепой покорности на уровень высокого искусства, причем сделали это весьма успешно. По их мнению, именно беспрекословное подчинение центральной власти давало ту уверенность, предсказуемость, сплочение, в которых так нуждались солдаты, чтобы с готовностью отдавать жизни друг за друга. И хотя такая культура вовсе не кажется той культурой, которая способствует благоприятной рабочей атмосфере, должно быть, вы удивитесь, узнав, что киноиндустрия развивалась именно по такой модели. Окрыленная индустрия кино как раз набирала высоты после Первой мировой войны. Возвращающиеся с войны ветераны, ищущие новые возможности, хлынули на Западное побережье в поисках рабочих мест в этой новой быстроразвивающейся сфере. Съемочные группы, подобно армии, представляют собой большие подвижные единицы, которые должны переезжать и перевозить людей и технику с места на место сообразно постоянно меняющимся потребностям. Естественно, что для этих новых представителей индустрии казалось разумным организовывать все так, как они это лучше всего умели. Таким образом, каждая составляющая – звук, камера, свет, декорации, съемка и так далее – представляла собой некую автономную сферу с четкой структурой управления и контроля. Съемочные группы по всему миру и по сей день работают, имея значительно эволюционировавшую, но по сути ту же структуру.

– В отличие от культур слепой покорности, в которой все подчиняются руководству, в культурах сознательного согласия все подчиняются правилам. Правила представляют собой как цель, так и справедливое руководство к действию. Подобные культуры стремятся создавать организационные иерархии, основанные на профессиональных знаниях и должностных обязанностях. В них на управленческие должности продвигаются наиболее квалифицированные сотрудники, и управляют они по принципу принятия решений «сверху вниз». Управленцы стараются действовать рационально и в соответствии с правилами. Ответственность за соблюдение правил возлагается на отдельное подразделение внутри организации – зачастую это юридический отдел или отдел корпоративного контроля, которые отвечают за обучение правилам и обеспечение их соблюдения. Культуры сознательного согласия формируются на базе системы вознаграждений и наказаний, которая мотивирует людей, побуждая их соблюдать правила в своих же интересах. Благодаря фактору личной выгоды, занимающему в данной структуре центральное место, культуры сознательного согласия расположились в самом центре поведенческого отрезка между системами внутреннего и внешнего контроля. Люди согласны делать то, о чем их просят. Ведь ничто так не мотивирует, как личный успех. Приказы для таких людей – очень важный шаг на пути к поставленной цели. Лидеры и руководители в таких культурах применяют метод «кнута и пряника» для стимулирования необходимого поведения.

– Саморегулирующиеся культуры используют ценности и принципы в качестве движущей силы поведения. Ценности и принципы – это источник вдохновения. Когда мы руководствуемся ими в своих действиях или закладываем их в основу своих решений, мы начинаем верить в то, что мы делаем, и приложенные усилия никогда не покажутся тщетными. В системе между внутренним и внешним контролем способность к саморегулированию формируется за счет внутренних ресурсов индивидуума в зависимости от силы его личности. Руководство полагается на отдельных сотрудников в той степени, в которой такие сотрудники разделяют основные групповые ценности, и особое внимание группа уделяет предоставлению личных прав и свобод, а также возложению личной ответственности. Люди, объединенные общим вдохновением и общими ценностями, способны формировать крепкие и безусловные связи в отличие от более шатких условных связей представителей культуры «кнута и пряника». Организационная структура саморегулирующейся культуры является крайне интегрированной – что по своей сути очень важно, – а связи между индивидуумами и командами налажены в условиях высокого доверия. Важной составляющей саморегулирующейся культуры является всеобщая бдительность; в саморегулирующихся группах ответственность за свое поведение и поведение других людей становится задачей каждого участника команды. (Как сказал Томас Джефферсон, один из создателей Конституции США и человек, не понаслышке знающий, что такое личная свобода: «Цена свободы – вечная бдительность»{208}). Деятельность, в основе которой лежат общие убеждения, побуждает каждого к саморегулированию в контексте приоритетов компании и в рамках внешнего контроля. В подразделении GE/Durham, к примеру, никто никому не подчиняется – каждый человек является начальником. «У меня 15 начальников, – говорит Кит Макки, технический специалист, работающий в команде. – Каждый участник моей команды – начальник сам себе и всем остальным». Когда каждый несет личную ответственность за общий командный успех, никто не будет расслабляться. Таким образом, культура сама себя регулирует, а ключевым аспектом становится обратная связь.

Как устанавливать связь

Третья группа как-аспектов культуры описывает параметры, которые оказывают непосредственное влияние на межличностные связи между членами группы: роли и типы навыков, демонстрируемые каждым отдельным человеком, подход группы к формированию таких навыков, уровень доверия, который установился в процессе принятия решений, отношение группы к правильным поступкам, а также характер взаимоотношений между сотрудниками, клиентами и поставщиками – попросту говоря, как мы налаживаем контакты друг с другом.