Читать книгу "Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит"

Чтобы избежать судьбы Liquid Tech, топ-менеджмент должен создать структурные и вспомогательные системы, которые сфокусируются на конкретных задачах, параметрах и навыках, необходимых для достижения командной эффективности у рядовых работников. Первым шагом может стать организация работы на основе команд и тренингов «точно в срок», которые включают обучение навыкам решения проблем, принятия решений, межличностного взаимодействия и лидерства. Выбор зависит от конкретных потребностей каждой команды.

Полезным может оказаться и введение «оплаты за знание» и «оплаты за командную эффективность», а также предоставление командам доступа к помощи внешних экспертов. Но самое важное, что может сделать топ-менеджмент, – это сформулировать четкие и воодушевляющие задачи для конкретных команд и затем неустанно следить за их прогрессом с точки зрения соблюдения ими базовых командных принципов и достижения конечных результатов.

Команды и высокоэффективная организация

Мы считаем, что сосредоточенность на эффективности и командах, которые ее обеспечивают, существенно повышает шансы топ-менеджмента на превращение своих компаний в высокоэффективные организации. Еще раз повторим, что мы не утверждаем, что только команды позволяют достичь этой цели. Но они служат очень важной частью общей закономерности – в особенности потому, что динамика команд отражает модели поведения и ценности, необходимые для высокоэффективной организации, и просто потому, что команды очень практичны.

Хотя сегодня многие отдают должное способностям высокоэффективных компаний, однако мало кто достигает согласия в отношении конкретных организационных форм и управленческих подходов, которые их поддерживают. Никто, и мы в том числе, не опровергает ценности «клиентоориентированности», «информированности», «концентрации на всестороннем качестве» и «делегирования полномочий персоналу», приверженному «непрерывному совершенствованию и инновациям». А за всем этим стоят шесть ключевых компонентов, из которых только один – сбалансированные показатели эффективности – обычно упускается из виду при обсуждении того, как работают лучшие компании. К числу этих шести компонентов относятся:

1. Сбалансированные показатели эффективности. В начале книги мы высказали мысль о том, что основным стандартом для организации с «новой парадигмой» должна быть непосредственно эффективность. Компании, которые стабильно превосходят конкурентов на протяжении длительного периода времени, скажем, 10 лет, непременно являются высокоэффективными организациями – независимо от того, как они ими становятся. Кто-то может сказать, что 10 лет – это еще не показатель. Возможно, что по-настоящему высокоэффективные организации превосходят конкурентов всегда. Но в любом случае трудно поспорить с тем, что ключевым критерием для высокоэффективной организации должна быть эффективность.

С одной стороны, очевидно, что высокоэффективную организацию характеризует эффективность. Но это часто замалчивается, потому менеджеры предполагают, что другие характеристики высокоэффективной организации являются целью, а не средством достижения цели. Это хорошо просматривалось на примере одной группы топ-менеджеров. Когда мы попросили их назвать характеристики, которые помогли бы их компании стать «высокоэффективной организацией», они перечислили все известные нам характеристики, за исключением одной – никто из них не указал на необходимость достижения именно эффективности.

Не меньшую важность имеет и сбалансированная этика эффективности, которая учитывает интересы основных составляющих любой крупной коммерческой организации: клиентов, сотрудников и акционеров (собственников). Такие высокоэффективные компании, как Levi Strauss, Procter & Gamble, Hewlett-Packard и Goldman Sachs, хорошо известны сбалансированным подходом к эффективности. Они без устали обеспечивают превосходные результаты для своих сотрудников, клиентов и акционеров. И закономерно, что эти компании привлекают лучших специалистов, обслуживают самые состоятельные группы потребителей и получают высочайшие доходы. Подобный сбалансированный подход в равной степени важен и для компаний, стремящихся создать новую парадигму высокоэффективной организации будущего. Такие признанные лидеры организационных изменений, как General Electric, Motorola и подразделение IDS компании American Express, совершенно четко нацелены на достижение конечных результатов за счет многомерного подхода.

2. Четкие вдохновляющие планы. Называется ли это «концепцией», «миссией», «стратегическим намерением» или «направлением» – предназначение компании должно воплощаться в четкие и вдохновляющие планы, призванные удовлетворить все ключевые составляющие бизнеса. Очень многие заявляемые концепции, кажется, пишутся руководством только лишь потому, что «так полагается». Эти заявления могут быть прочтены каждым в компании и даже увековечены в табличках на стенах, но эмоционально они никак не воздействуют на рядовых сотрудников, чье поведение и ценности они призваны формировать. А надо, чтобы заложенные в концепцию миссия, цели и конечные результаты сообщали всем, кого это касается, чтó именно они рационально и эмоционально выиграют от успеха компании.

Стремление дотянуться до звезд – не просто идеалистический каприз. Высокоэффективные в прошлом, настоящем и будущем компании делают не только деньги, но и «смыслы». Например, там часто можно услышать призыв «стать лучшими», хотя в разных компаниях в него может вкладываться разный смысл. Так, в Hewlett-Packard это означает заслужить уникальную лояльность клиентов, в Goldman Sachs – обеспечивать для клиентуры беспрецедентное качество, в Knight-Ridder – одержимость клиентами, а в McKinsey – влияние клиентов. Каким бы ни был смысл, выходящий за рамки заработка, он заставляет людей гордиться своим вкладом в ответственную и воодушевляющую общую деятельность.

3. Приверженный делу, целеустремленный лидер. Высокоэффективные организации следуют за своими лидерами, которые почти фанатично одержимы эффективностью. Через распределение времени и внимания, другие показательные действия такой лидер четко дает понять, куда он направляет компанию и без устали выражает приверженность коммуникации, вовлеченности, контролю и экспериментированию, необходимым для достижения целей. По-настоящему приверженный делу лидер вселяет во всю организацию уверенность в том, что достижение эффективности – лучший способ достижения экономического успеха компании и личного успеха ее сотрудников.

Разумеется, такое лидерство не требует команды во главе организации. Но сила управленческих команд бесспорна, поскольку ее члены способны стабильно поддерживать друг в друге высокую приверженность делу и концентрацию на нем. Кроме того, когда организация стоит перед лицом существенных изменений, о чем мы говорили в главе 10, трудно представить, что их можно будет провести без приверженного делу и целеустремленного лидерства, обеспечиваемого настоящими управленческими командами.

Возможно, это просто совпадение, что признанные высокоэффективные компании, такие как Goldman, Pepsiсo, Pall Corporation и Motorola, прилагают все силы к тому, чтобы поддерживать высокий уровень командной эффективности в топ-менеджменте. Но, возможно, и нет.