Читать книгу "Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит"

4. Инициативный персонал, приверженный высокой производительности и обучению. Такие характеристики высокоэффективной организации, как «обучающаяся», «адаптивная», «самоуправляемая» и «жизнеспособная», отражают тот факт, что критическая масса работающих в ней людей нацелена на победу и готова к изменениям, которые для победы потребуются. Достижение эффективности в постоянно меняющемся мире требует постоянных изменений. А они, в свою очередь, должны быть осознаны и протестированы, прежде чем будут претворены в жизнь. Мало какая компания сегодня может позволить себе иметь персонал, который руководствуется принципами «это не моя работа» или «не нами изобретено». Сотрудники должны демонстрировать желание задавать вопросы, экспериментировать с новыми подходами, извлекать уроки из результатов и брать на себя ответственность за проведение изменений.

Все до одной ведущие компании, которые мы знаем, в подготовке инициативного, высокопродуктивного персонала делают сознательную ставку на команды. Мы видим их в производственных цехах Ford, Weirton Steel и Sealed Air, в лабораториях по разработке высоких технологий и сборочных цехах Motorola, General Motors и Martin Marietta, в подразделениях по оказанию финансовых и других профессиональных услуг Deloitte & Touche, IDS и Goldman. Обучение и производительность неразрывно связаны с командами – тут все просто и очевидно.

5. Основанные на навыках источники конкурентного преимущества. Безусловно, компании всегда должны стремиться получить и максимально эффективно использовать действительно ценные активы, такие как доступ к природным ресурсам, контроль над ключевыми каналами дистрибуции, сильные бренды, патенты и различные правительственные лицензии. Однако сегодня существует общее согласие в отношении того, что большинство отраслей вступает в эпоху, когда устойчивое конкурентное преимущество будет на стороне тех, кто развивает базовые навыки и компетенции, которые позволят им выигрывать сражения, чей исход ныне зависит больше от «движения», нежели от «положения». Действительно, инновации, качественное обслуживание клиентов, всестороннее качество и непрерывное совершенствование – это именно то, что необходимо компаниям для достижения и поддержания высокой эффективности.

Базовые навыки неизменно зависят от командных навыков. Например, чтобы перестроить рабочие процессы с ориентацией на потребности клиентов, требуются команды, способные интегрироваться через функциональные границы. Везде, где добавление ценности зависит от сочетания многочисленных навыков, точек зрений и опыта в режиме реального времени, возникает необходимость в эффективных командах. Именно в них (и часто только в них) можно развить навыки без отрыва от работы.

6. Открытая коммуникация и управление знаниями. Многие эксперты из числа ученых, практиков и обозревателей считают, что знания стали дефицитным и важным фактором производства наравне с капиталом и рабочей силой. Мало кто сомневается в том, что информационные технологии играют решающую роль для обеспечения высокой эффективности. Но на самом деле эти «технологии» включают в себя нечто гораздо большее, чем техническое и программное обеспечение, движущее тем, что некоторые называют новой промышленной революцией. Они также включают разделяемые всеми ценности и поведенческие нормы, которые способствуют открытой коммуникации и управлению знаниями. Например, по словам одного обозревателя, «в организациях новой информационной эры» нет стражей, а есть только проводники. Чтобы «информатизировать» эффективность компании, нужная информация должна доходить до нужных людей в нужное время. И эти люди должны считать себя ответственными за свои результаты. В противном случае переданные им полномочия могут обернуться во вред.

Мы видели, как команды способствуют открытой коммуникации и управлению знаниями. Конечно, у Rapid Response Team в McKinsey (глава 5) управление знаниями является частью ее миссии. Эта команда помогает консультантам и их клиентам получать доступ к информации и передовому опыту, собранным со всего мира. Однако, как мы уже не раз отмечали, настоящие команды постоянно ищут новые факты и делятся информацией со всеми членами команды и с окружающими. Настоящие команды ищут и приветствуют любые знания, которые необходимы для выполнения поставленных задач; «двери» команды всегда открыты. Кроме того, благодаря их влиянию на «расширенные» команды улучшается коммуникация и управление знаниями в окружающей деловой среде.

Ведущие исследователи придумали массу интригующих образов, чтобы передать суть высокоэффективной организации будущего, обладающей вышеуказанными характеристиками и способностями. Питер Друкер представляет ее в виде «оркестра», Куин Миллс – «кластеров», Роберт Уотерман – «адхократической организации», Рэм Чаран – «сетевой организации». Один из нас предпочитает термин «горизонтальная организация». Несмотря на разные концепции, все эти люди, кажется, соглашаются с тремя предположениями. Во-первых, будущие организации станут стремиться к более простым и гибким структурам, чем сложные и многоуровневые командно-административные иерархии, преобладавшие в XX в. Во-вторых, работа вкупе с моделями поведения будет организована на основе процессов, а не функций или задач. В-третьих, команды превратятся в ключевые рабочие единицы компаний будущего.

Заключение

Усиленное продвижение команд, которое мы наблюдаем и, более того, пропагандируем, увеличивает, а не снижает ценность других, более привычных структур и направлений управления. Топ-менеджменту по-прежнему придется решать, где и каким образом конкурировать (формулировать стратегию), изменять индивидуальные роли и задачи (разрабатывать новые должностные инструкции), перестраивать структуру соподчинения (проводить реорганизацию) и менять управленческие политику и процессы (переналаживать систему). Но в то же время мы полагаем, что топ-менеджмент постепенно будет все больше обращаться к командам по трем очевидным причинам.

Во-первых, команды повышают эффективность отдельных сотрудников, иерархий и управленческих процессов. Как мы показывали на протяжении книги, команда требует весомого вклада от всех своих членов. Каждый из них для выполнения командной задачи должен проявлять приверженность общему делу, применять имеющиеся у него навыки и выполнять реальную работу, персональную и совместную. Команды не могут преуспеть без коллективной и индивидуальной ответственности. Соответственно, коллективный и индивидуальный успех идут рука об руку, превращая команды в главный двигатель сверхэффективности и личной эффективности.

Возможно, покажется неожиданным, что члены известных нам команд не сталкивались с какими-либо препятствиями для карьерного роста из-за своего участия и роли в команде. В действительности же, например, некоторые члены ELITE Team, Connectors Team, «Далласской мафии», Burlington Northern Intermodal Team и команд, производивших изменения в DH&S, после этого получили более высокие назначения. Мы не можем назвать никого, кто бы пострадал из-за того, что был членом настоящей команды.

Команды также усиливают влияние на эффективность основных управленческих процессов, таких как планирование, бюджетирование и оценка. Например, в Tallahassee Democrat управленческая команда Фреда Мотта применила командный подход топ-менеджеров к бюджетированию. Требуя, чтобы план и бюджет каждого отдела были разработаны совместно руководителем отдела и еще одним членом команды, Democrat получает выгоду в виде лучшей координации и концентрации усилий. Подобный эффект возникает, когда команды привлекаются к кросс-функциональным процессам, таким как разработка новых продуктов, логистика и создание новых заказов через их выполнение. Motorola использует команды для управления и интеграции процесса управления поставками (глава 9), Kodak – процесса производства черно-белой пленки (глава 7), а Democrat – процесса производства рекламы, начиная с получения заказа и до его выполнения. В каждом случае команды за счет предлагаемого ими сочетания многочисленных навыков и точек зрения идеально подходили для достижения конечных результатов кросс-функционального процесса.