Читать книгу "Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина"

До этого момента я примерно год наблюдала за развитием Compaq. Начиная с декабря 1999 года, примерно со времени первой встречи с аналитиками, на которой мы объявили об окончании эры разработки отдельных продуктов и переходе к разработке систем и технологий, Compaq шел почти тем же курсом, что и мы. Я знала, что, несмотря на тяжелую конкурентную борьбу с Dell на рынке компьютеров, на рынке Compaq добилась больших успехов, чем мы; особенно стоило отметить их превосходство в быстрорастущем сегменте серверов. Они поглотили Tandem и DEC, что позволило завоевать конкурентное преимущество в сегменте наиболее мощных компьютеров и их обслуживания. Я знала, что спад в экономике и реструктуризация в высокотехнологичных отраслях затронут их бизнес еще сильнее, чем наш, так как мы отличались более высокой степенью диверсификации и более широкой номенклатурой продуктов. Их финансовое положение ухудшается еще быстрее, чем наше. Они нуждались в нас больше, чем мы в них, поэтому стоило подождать, пока они сделают первый шаг. Я несколько раз встречалась с Майклом Капеллой и чувствовала, что мы смогли бы работать вместе. Несмотря на то что я говорила Джею, я лучше других понимала все преимущества этого слияния. К тому же уже примерно год я размышляла об этой возможности. Тем не менее HP на тот момент вряд ли была способна эффективно интегрировать Compaq.

В январе 2001 года, выступая на совете директоров, я обратила внимание присутствующих на ухудшение ситуации на рынке высоких технологий. В то же время это открывало перед HP хорошие перспективы, и к ним следовало приготовиться. Нам нужно заручиться поддержкой McKinsey & Company и рассмотреть широкий спектр вариантов слияния в сфере производства принтеров, обслуживания систем, производства компьютеров. Нельзя оставлять без внимания возможность разделения компании. Все это нужно обдумать быстро, так как в любую минуту может прозвучать звонок из штаб-квартиры Compaq. Со всей возможной ясностью я дала понять, что не буду рассматривать только один вариант сделки. Совету директоров следует прийти к соглашению по двум вопросам. Достаточно ли у нас активов для достижения поставленных целей? Если нет, то какие возможны альтернативы, в чем преимущества и недостатки каждой из них? Кроме того, я четко высказала свое мнение еще по двум пунктам. Во-первых, следует обеспечить полную секретность наших намерений и дискуссий. Заключение сделки – особенно такой крупной – чаще всего зависит от качества проведенной подготовительной работы. Многие люди заражаются лихорадкой крупной сделки, испытывают возбуждение, адреналин выплескивается в кровь, выплескиваются личные амбиции. В таком состоянии трудно заботиться о рациональности предпринимаемых действий и сохранять здравый смысл. Бизнес-лихорадка заставляет слишком много платить и не заглядывать далеко вперед. Поэтому я настаивала на том, чтобы, прежде чем поставить в известность о наших планах банкиров, мы должны выбрать для себя пути реализации принятого решения и разработать детальный план интеграции или, наоборот, раздробления активов.

Как и ожидалось, Майкл Капелла позвонил. Он и ведущий технолог Шон Робинсон хотели встретиться и обсудить возможное сотрудничество в исследованиях и разработках, а также модернизации основных продуктов. Поскольку инвестиции в технологии продолжали сокращаться, любая компания в этом сегменте искала пути снижения затрат на исследовательские проекты при сохранении своих позиций на рынке. В конце теплой и дружеской беседы Майкл попросил разрешения побеседовать со мной с глазу на глаз. Без долгих предисловий он заявил: «Карли, мы думаем, что HP должна поглотить Compaq. Бренд HP имеет больше шансов на выживание на рынке. Штаб-квартиру новой компании можно разместить в Пало-Альто, а вы останетесь исполнительным директором». Признаюсь, меня ошеломило такое начало переговоров. Он просто отбросил в сторону всякую политику и торговлю.

Не углубляясь в техническую сторону дела, я спросила: «Майкл, ваш наблюдательный совет в курсе этих переговоров и вашего предложения?» Он заверил меня, что наблюдательный совет все знает и одобряет. Несколькими годами раньше, еще во времена моей работы в Lucent, меня пригласили стать членом наблюдательного совета Compaq, и я знала, что один из его членов, исполнительный директор компании Verizon Ларри Баббио выдвигал аналогичное предложение. И все равно было очень интересно, почему они позволили Майклу начать со столь скромного стартового предложения.

С января до 4 сентября 2001 года, когда было объявлено о слиянии, одновременно шли три процесса. Во-первых, совет директоров разрабатывал подробный план наших дальнейших действий. Во-вторых, некоторые члены совета директоров, в том числе и я, были уполномочены вести переговоры с коллегами из Compaq. В-третьих, я делала все возможное для ликвидации влияния экономического спада на нашу компанию. Хотя вокруг шли разговоры о том, что экономическая ситуация вскоре улучшится, я считала, что спад затянется надолго. HP еще никогда не объявляла об убытках по итогам квартала. Чтобы избежать этого и теперь, мы должны были резко сократить издержки. Нам предстояло уволить многих сотрудников.

Один из великих мифов HP: компания никогда не увольняет своих работников. На самом деле Билл и Дэйв увольняли людей, если считали, что они того заслуживают. Люди, способные помнить не только легенды, но и факты, знали, что Дэйв частенько говорил: «Если ты не можешь справиться с этой работой, я найду того, кто сможет». Предприятия закрывались и перемещались на новое место, если это было необходимо. Система оценки результатов труда сотрудников, применявшаяся в течение многих лет, включала пять градаций: превосходно; отлично; удовлетворительно; могло быть и лучше; неудовлетворительно. Очевидно, что часть сотрудников должна была ежегодно попадать в последние две категории.

Впрочем, вполне разумная ориентация на отбор людей в зависимости от их заслуг и умения работать с течением времени сместилась. В условиях экономического кризиса один из выходов состоял в том, чтобы все согласились на снижение заработной платы или неполный рабочий день. Хотя мне приходилось практиковать и эти меры тоже, компании так или иначе предстояло столкнуться с проблемой неэффективной структуры затрат и низкой производительности труда. Эти вопросы не поднимались в течение очень долгого времени. Система оценки труда сотрудников больше не стимулировала рост производительности труда. В результате ее применения большинство сотрудников попадали в две первые категории, небольшое количество в категорию «удовлетворительно», и практически никто – в последние две категории. Даже когда компания терпела неудачу за неудачей в благополучные 1990-е, большинство менеджеров все равно получали оценку «превосходно» и «отлично». Такой дисбаланс говорит о двух серьезных проблемах в методике оценки персонала: либо она неверна, либо заложенные в ней критерии слишком мягкие.

Сотрудники отдавали себе отчет в том, что здесь не все в порядке. С моим приходом начались регулярные опросы персонала, которые быстро доказали свою эффективность, как управленческой процедуры. В 2000 году 82 % наших сотрудников считали, что менеджеры не справляются с ситуацией. Этот показатель не слишком изменился за последующие несколько лет, но все равно большая часть менеджеров получала отличные оценки по результатам аттестации. Менеджеров и рядовых сотрудников, не справлявшихся со своими обязанностями (несмотря ни на какие результаты аттестации, всем были прекрасно известны их имена), просто переводили из одного подразделения в другое либо на неудовлетворительные результаты их работы попросту закрывали глаза. Собственно говоря, если где-либо требовались новые сотрудники или сотрудники с определенными навыками, то на эти места чаще всего попадали те, от кого хотели избавиться на прежнем месте работы. Считалось неприемлемым увольнять кого-либо за плохие результаты и нанимать на это место человека со стороны. Итак, это было не что иное, как официальная снисходительность к неспособности открыто решать сложную проблему. Все прекрасно друг к другу относились и всегда были готовы оказать помощь, поэтому поднимать в такой обстановке вопрос о чьей-то профессиональной непригодности считалось дурным тоном. Фактически, сотрудникам обеспечивалась пожизненная занятость.