Читать книгу "Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина"

В тяжелые времена, когда экономика вступает в полосу спада и продажи сокращаются, все внутренние проблемы компании становятся очевидными. С этой точки зрения, экономический спад можно считать не самым плохим инструментом оптимизации управления компанией. Проблемы, на которые раньше никто не обращал внимания, теперь приходится решать. Теперь для HP всеобщая любезность становилась непозволительной роскошью. Требовалась твердость. Я неоднократно беседовала с членами совета директоров и менеджерами о необходимости снять, наконец, розовые очки и начать говорить друг другу правду. Нужно посмотреть на себя в зеркало, реально оценить увиденное и открыто об этом заявить. Уважение к личности прежде всего предполагает честность и откровенность в общении: если кто-то не справляется с работой, следует сказать ему об этом. Конечно, нужно дать человеку возможность исправить свои ошибки и улучшить результаты, но если этого не происходит, следует принимать решительные меры. Неспособность посмотреть правде в глаза и действовать решительно – это несправедливость по отношению к лучшим работникам, обеспечивающим максимальный вклад в общее дело.

Формирование среды, где считается нормальным говорить друг другу и начальству правду, – не такое простое дело, особенно если наталкиваешься на внутреннее сопротивление. Эту работу следовало начинать с себя: в частности, проанализировать, как я общаюсь со своими ближайшими сотрудниками и с более широким кругом менеджеров. На самом первом собрании менеджеров в Сискейпе мне стало ясно, что моя манера общения и оценки информации принципиально отличается от манеры основной части менеджеров HP. Я выросла в обстановке постоянных дискуссий с моим отцом за обеденным столом. Я провела 10 лет в тяжелой, иногда скандальной атмосфере Network Systems и Lucent. Дискуссии и диалог нужны мне как воздух, чтобы проверить справедливость собственных выводов и принять правильное управленческое решение. Я имею привычку проверять убеждения или мнения других людей, опровергая их аргументы и наблюдая за тем, насколько упорно и логично они их отстаивают. Если опровергнуть точку зрения собеседника, что он предпочтет: сразу же отказаться от нее или отстаивать до конца? Способен ли человек представить дополнительные свидетельства в пользу собственной точки зрения, если на него хорошенько надавить? Или он просто повторяет то же самое на повышенных тонах?

Очень быстро я поняла, что в HP совсем другая манера общения. Я попыталась научить нескольким приемам равноправной дискуссии и отстаивания собственной точки зрения как топ-менеджеров, так и менеджеров среднего уровня. Приходилось постоянно повторять сотрудникам: «Чтобы принять правильное решение, мне нужно знать ваше настоящее мнение. Если я спорю с вами или нажимаю на вас, или задаю встречный вопрос, я вовсе не обязательно не согласна с вами. Это просто размышления вслух. Таким способом я стараюсь убедиться в том, что мы обсудили все важные аспекты проблемы и ничего не упустили». Я знала, что бываю резка в разговоре, и, конечно, у меня больше властных полномочий, чем у любого из присутствующих, поэтому требовалось повторять это почаще, иначе, ведь можно запугать собеседника и заставить его молчать, желая вызвать его на откровенный разговор. Кроме того, я всегда старалась недвусмысленно обозначить рамки дискуссии, чтобы ее участники не думали, что мы уже приняли какое-то решение, а их спрашивают для порядка.

Конечно, наверняка бывали такие случаи, когда я устрашающе действовала на людей, вовсе не желая этого. Топ-менеджерам, а тем более членам совета директоров платят за их компетентность, способность формировать и отстаивать обоснованные мнения, но далеко не каждый владеет искусством спора. К счастью, принятие решений и поиск наилучшего выхода из ситуации требует умения понимать, когда согласие достигнуто, а когда каждый остался при своем мнении, но скрывает это за учтивыми фразами. Я всегда старалась четко зафиксировать те пункты, по которым мы достигли соглашения, и те, по которым не удалось этого сделать, а также огласить план действий по итогам каждого совещания. Иногда все это фиксировалось на специальной доске, стоявшей во всех наших комнатах для совещаний, а иногда в электронном письме, рассылавшемся всем участникам. Если вы надеетесь достичь каких-то результатов и перейти к действиям по итогам дискуссии, то вам требуется абсолютная ясность. Иногда требуется получить комментарии по существу рассмотренных вопросов от лиц, которые не участвовали в заседании.

По возможности после оглашения всех фактов и заслушивания точек зрения всех присутствующих нужно стремиться прийти к консенсусу. На совещаниях совета директоров и собраниях менеджеров я всегда просила участников высказать их точку зрения и огласить решение, которое они считают нужным принять. Каждому следует дать возможность высказаться и быть услышанным, а люди, которых пригласили присутствовать на таком совещании, не должны отмалчиваться. Если удается достичь общего консенсуса, то необходимое решение становится очевидным.

Если же консенсуса достичь не удалось, то это не должно означать невозможность принятия решения. Тогда настоявшие на нем топ-менеджеры должны принять на себя ответственность за его реализацию.

В бизнесе ежедневно принимаются тысячи и тысячи решений, к которым исполнительный директор не имеет никакого отношения. Но если какое-либо решение принимается на уровне совета директоров, то на это всегда есть причина. В частности, в HP на уровне совета директоров принимались решения, затрагивавшие принципы лидерства: какова стратегия? Как организовать работу компании? Что нужно оценивать и как стимулировать? Какую корпоративную культуру мы хотим создать? Иногда по каким-то непонятным причинам меня просили принять то или иное решение в обход совета директоров, не выдвигая его на общее обсуждение. Я никогда на это не соглашалась. Ведь я пыталась научить менеджеров быть истинными патриотами HP. Я старалась воспитать из них лидеров. Обычно на совете директоров удавалось достичь консенсуса. Если же это не случалось (что частенько бывало при обсуждении рутинных, но необходимых вопросов структурных преобразований или ежегодного бюджета), то я выслушивала точку зрения каждого, а затем принимала решение. В комнате для совещаний совета директоров все наши решения были единогласными, если не считать моего последнего совета в феврале 2005 года.

Иногда совет директоров занимался вопросами, по которым никто другой не мог принять решения. В частности, к таковым принадлежало решение о том, сколько именно людей нам придется уволить летом 2001 года. Никто из рядовых менеджеров не желал брать на себя ответственность за решение этого вопроса на своем участке. В конце 2000 года мы начали большую работу с линейными и дивизионными менеджерами, стараясь вернуть систему оценки результатов труда сотрудников к ее первоначальному содержанию. Нужно было срочно повысить производительность труда, а также предпринять что-то с теми сотрудниками, которые попадали в категории «могло быть и лучше» и «неудовлетворительно». Следовало адекватно вознаградить лучших сотрудников. К менеджерам предъявляли требования честной оценки своих подчиненных и умения защитить свое мнение. Шаг за шагом мы продвигались к тому, чтобы судить о каждом по его заслугам.

Мы еще ничего не изменили, просто начали точно выполнять ранее принятые решения согласно начальному замыслу. Но и это вызвало споры. Хотя многие менеджеры и члены совета директоров очень одобрительно отнеслись к практике оценки каждого по его заслугам и восхищались нашей борьбой с посредственностью, нашлись и такие, которые считали, что у меня нет никакого сострадания к людям и что я разрушаю путь HP. Я знала, что многие менеджеры не в состоянии защищать собственное мнение, еще и поэтому я не могла отступать. Ведь часто приходилось слышать: «Карли говорит, что…». В прессе появлялись статьи о том, что я внедряю в HP чуждую ей систему оценки персонала и не испытываю никакого уважения к отцам-основателям. Я не реагировала на это.