Читать книгу "Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор"

Гор также понимал и ценность охотничьих команд. В корпорации DuPont он входил в группу, исследующую тефлон и его применение. «Работа была захватывающей, трудной и очень интересной. Кроме прочего, мы выступали в роли троянцев. Потом я часто удивлялся, почему другие компании не используют у себя такие же принципы», – вспоминал позднее Гор{335}.

В его компании нет боссов, длинных названий должностей, подчиненных и штатного расписания. Проектные группы, или команды, формируются сами собой по мере возникновения идей. Используя мотивы игры и цели, они должны убедить коллег поддержать их.

Журнал Fast Company так описывает естественные инновационные проекты, возникающие в компании Гора: «Обычно здесь допускается, что 10 % рабочего времени сотрудники посвящают играм. Дэйв Майерс, работая над созданием имплантов для сердца, использовал время, отведенное для игры, на создание новых тросов и их покрытия для переключателя скоростей у велосипедов. Позже он использовал свое игровое время для беседы с коллегой, который занимался зубными нитями, предложив ему участвовать в совершенствовании производства гитарных струн»{336}. (К этому проекту они позже привлекли еще полдюжины инженеров.)

Гор даже встраивает в свою систему конфидентов. Каждому новичку назначается «спонсор», адаптирующий его к корпоративной культуре. Дело в том, что эта необычная культура может поначалу быть непонятной, особенно если специалист пришел в Gore & Associates из организации, задействующей в основном косвенные мотивы. Инженер-электротехник Джим Кригсби вспоминает, что выделенный ему «спонсор» посоветовал первые несколько дней просто изучать офис и знакомиться с людьми{337}.

Но Билл Гор понял еще одно: недостаточно организовать команды, чтобы создать эффективную корпоративную культуру с высокой абсолютной мотивацией. Одновременно он продумывал идентичности компании, основывая ее на прочных традициях и мощном поведенческом коде.

Гор всегда верил в силу слова. Если бы мы составили «словарь Билла Гора», там были бы такие слова{338}:

• спонсоры, а не начальники;

• лидеры, а не менеджеры;

• рекомендации, а не правила;

• вложения, а не расходы;

• партнеры, а не сотрудники.

Столь же убедителен и поведенческий код Гора. В нем говорится, что каждому сотруднику должна быть обеспечена справедливость, что, разумеется, становится ключом к снижению психологического напряжения и давления экономических факторов. Корпоративная культура компании Gore & Associates призывает «предоставлять партнерам возможность расти в знаниях, навыках и уровне ответственности». В ней крупными буквами вписано слово «игра». Поведенческий код компании призывает к целеустремленности и верности обязательствам перед собой. Он требует выбирать то, что специалисты склонны делать, а не то, что их заставляют делать{339}.

Наконец, в Gore & Associates действует принцип ватерлинии. «Он подразумевает, что компания допускает принятие неудачного решения, образующего дыру над ватерлинией, что не даст кораблю утонуть, – говорит Стив Шустер из команды по связям с общественностью Gore & Associates{340}. – Но если решение приведет к пробоине ниже ватерлинии и поставит под угрозу корабль, все партнеры должны выработать согласованное решение, которое спасет компанию».

Корпоративная культура Гора привела их к колоссальному успеху. Все годы с момента своего основания организация закрывала с прибылью. С объявленными недавно доходами в $3,2 млрд Gore & Associates считается одной из 150 крупнейших частных компаний в США. «Добровольная текучесть персонала в компании, определяемая желанием сотрудников покинуть ее, всего около 5 %, что составляет лишь треть от среднего показателя в отрасли (товары длительного пользования) и пятую часть показателя для частных компаний такого же размера», – говорится в исследовании, проведенном колледжем Babson College{341}. Журнал Fast Company на основе собственного анализа делает вывод, что «по всем показателям Gore & Associates можно назвать самой инновационной компанией США».

Двигаемся вперед

Чего больше в поведении вашей организации – рыночных законов или правил сообщества? Где ваша компания может естественным образом сформировать деревни, объединенные единой целью, или отряды с общим стремлением к учению и познанию нового? Достаточно ли ваши охотничьи команды подвижны и быстры, чтобы решать поставленные задачи? Имеется ли у каждого сотрудника возможность установить плотную дружбу с коллегами?

Если Билл Гор встроил мотивы игры и цели в культуру своей компании с самого начала ее существования, то многим другим организациям необходимо преодолеть тяжелое наследие в виде косвенных мотивов. В следующей главе мы покажем, как начинать работу по трансформации ваших организаций.

Глава 14

Хранители огня
Всякое пламя нужно раздувать

Основатель и в прошлом СЕО авиакомпании Southwest Airlines Герб Келлехер понимает ценность корпоративной культуры. Измерив абсолютную мотивацию во многих компаниях, мы можем утверждать, что ни в одной из них этот показатель не выше, чем в Southwest Airlines. И это неслучайно. Как писал Келлехер:

Еще до того, когда люди узнали, как разводить огонь, среди них были следящие за огнем. Обитатели пещер могли найти тлеющее дерево, пораженное молнией, и приносили угли в свое жилище. Кто-то должен был следить за огнем и поддерживать его, потому что никто не знал, когда еще удастся найти дерево, ударенное молнией. Следящий за огнем становился самой важной персоной в племени. Я однажды сказал нашей комиссии по корпоративной культуре: «Вы – Хранители огня. Вы должны обеспечить постоянное пламя. Я думаю, что вы – самая важная группа во всей компании Southwest Airlines»{342}.