Читать книгу "Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор"

Организации могут сделать многое, чтобы помочь сотрудникам найти близких друзей на работе. Самый простой путь – добровольное наставничество, а также превращение этой практики в элемент корпоративной культуры. В школьном районе округа Хиллсборо, восьмом среди крупнейших в США, обнаружили, что 28 % молодых учителей увольняются через год. Чтобы решить эту проблему, в округе ввели практику наставничества: опытные педагоги помогали новичкам. Постепенно эта программа снизила процент ухода учителей до 5{327}.

Более сложные решения подразумевают целенаправленную реорганизацию рабочих мест и команд, чтобы близкая дружба возникала естественным образом. Для этого создаются микрокоманды – не более пяти человек. Они обычно работают без лидера и тесно взаимодействуют.

Компания сограждан

{328}

Подумайте об атмосфере вашей организации. Если она такая же, как и в большинстве других, это означает, что каждый работник считает членами сообщества нескольких близких друзей. Остальная часть компании представляется ему построенной по законам рынка. Менеджмент, ориентирующийся на состязательность и конкуренцию, предполагает рабочие отношения «с участием клыков и когтей». И сама организация взаимодействует с клиентами, поставщиками и конкурентами на подобной основе.

В идеале высокоэффективная корпоративная культура переворачивает эту модель на 180°, используя абсолютную мотивацию. При этом единственные, с кем вам придется соперничать, – сотрудники конкурирующих организаций.

Чтобы создать сообщество абсолютной мотивации, необходимо хорошо продумать организационную структуру. Представьте кол-центр в компании интернет-торговли.

1. На самом нижнем уровне находятся группы из пяти человек без формального лидера. Они поддерживают и тренируют сами себя. Нужно, чтобы каждая группа стала сообществом близких друзей – конфидентов.

2. На уровень выше группа конфидентов превращается в охотничью команду, состоящую из 15 человек. Есть «тренер», который помогает им выработать ясную и соответствующую общим интересам цель.

3. Три охотничьи команды создают отряд. У них, скорее всего, общие цели, и они делятся знаниями друг с другом. Обычно руководитель у такого отряда неформальный.

4. И наконец, десять охотничьих команд формируют деревню из 150 человек, в которой есть руководитель (он выступает как тренер примерно 10 человек). Такая деревня формирует у своих членов чувство общности и идентичности.

Есть организации, целенаправленно создающие сообщества. К ним, например, относится Gore & Associates, производитель высокотехнологичной водоотталкивающей ткани гортекс. Эта компания с самого начала строилась на принципах абсолютной мотивации, что в целом необычно для бизнеса. Мотив игры стал основополагающим. Лозунг же компании звучит так: «Зарабатывай с удовольствием»{329}.

Gore & Associates была основана в 1958 году, когда Билл Гор пришел к выводу, что его работодатель Дюпон недооценивает потенциал тефлона, идеально подходящего для производства непригорающих сковородок. Позаимствовав идею у своего сына Боба, который учился на втором курсе университета, Гор понял, что тефлон может также применяться в качестве изоляционного материала для электропроводов. Билл вместе с женой и единомышленницей Вив рискнули открыть собственное дело. «Мы рассчитали, что если заложим свой дом и используем $4000 накоплений, сможем продержаться первые два года», – вспоминает Гор{330}. Через два года, практически на грани закрытия, они получили заказ на $100 тысяч, что позволило компании подняться.

Через 10 лет после основания Gore & Associates пережила другой серьезный момент, когда Боб, новый партнер, экспериментировал с тефлоном, стремясь создать новый изоляционный материал. Он вытащил полимерный прут из печи и попытался вытянуть его рукой. Так было открыто волокно, задерживающее влагу и пропускающее воздух, и это стало основой будущей ткани гортекс{331}.

В университете Билл Гор изучал теорию менеджмента и находился под сильным влиянием работ Дугласа Макгрегора[53]. В 1960 году Макгрегор опубликовал книгу, ставшую бестселлером: The Human Side of Enterprise («Человеческая сторона предприятия»). Он предложил альтернативу тогдашним догмам управления. Согласно Макгрегору, существует теория Х, которая утверждает, что люди могут работать только по принуждению. Вместо нее он предложил теорию Y, по которой люди сами хотят работать. Эта работа одной из первых открыла дорогу идеям его последователей Эдварда Деси и Ричарда Райана, заложившим основы теории абсолютной мотивации{332}.

Хотя к тому времени Робин Данбар еще не вывел свое знаменитое число, Гор интуитивно понял принципы формирования сообществ. Как написано в исследовании Бизнес-школы Дарден при Университете Вирджинии:

Гор сделал вывод, что последней каплей в чаше эффективного сотрудничества коллектива становится та, которая обозначает такие размеры этого коллектива, когда люди уже не знают друг друга. Он считал, что на определенном этапе развития коллектива индивидуумы, прежде слышавшие фразу «мы решили», начинают слышать «они решили». Гор полагал, что это наступает тогда, когда количество человек в группе переваливает за 150{333}.

Практически всегда Гор организовывал сотрудников в группы до 200 человек. Если какая-то команда приближалась к такому размеру, Гор делил ее на две, ставя перед ними идентичные задачи. Этот процесс Гор называл «явлением амебного деления»{334}. Когда группы «отрывались» от материнских, то оставались небольшими и подвижными, сохраняя поведенческий код команды-родителя.