Читать книгу "The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company - Robert Iger;"

предложение. В конце июля я отправился с Кевином в Италию на три дня для встреч, а оттуда вернулся в Лондон.

Мы находились в машине в Лондоне, когда мне позвонил Дэвид Фабер, ведущий программы Squawk on the Street на CNBC. Я взял трубку, и Дэвид сказал: "У вас есть комментарий по поводу этого заявления?".

"Какое заявление?"

"Заявление компании Comcast".

Мое беспокойство сразу же усилилось. "Я не знаю, что это", - сказала я.

Дэвид сказал мне, что только что прозвучала новость: "Брайан Робертс объявил, что они вышли из игры".

Я так ждал, что он скажет, что они превысили наше предложение, что моей мгновенной реакцией было "Вот это да!". Я сделал небольшую паузу, а затем продиктовал ему более формальное заявление. "Вы можете сказать своим слушателям, что сказали мне", - сказал я. Что он и сделал - а также сообщил им, что я сказал: "Ни хрена себе".

До того, как мы смогли закрыть сделку, нам нужно было пройти глобальный процесс регулирования, за пределами США получить разрешение в большинстве стран, где мы теперь будем вести бизнес - в России, Китае, Украине, ЕС, Индии, Южной Корее, Бразилии и Мексике. Мы получали разрешения по одному региону за раз, в течение нескольких месяцев, пока, наконец, в марте 2019 года, через девятнадцать месяцев после моего первого разговора с Рупертом, мы официально закрыли сделку и начали двигаться вперед как единая компания.

Все произошло как раз вовремя. В следующем месяце, 11 апреля, мы организовали тщательно отрепетированное мероприятие на площадке Disney, чтобы представить инвесторам детали нашего нового бизнеса, ориентированного на прямого потребителя. Это была бы совсем другая встреча, если бы мы вовремя не закрыли сделку с Fox. Но и так сотни инвесторов и представителей СМИ заполнили ряды трибун на одной из наших звуковых площадок, стоящих перед огромной сценой и декорациями.

Мы обещали Уолл-стрит, что, когда будем готовы, поделимся информацией о наших новых потоковых сервисах. Это привело к внутренним дебатам о том, насколько подробной должна быть эта информация. Я хотел показать им все. Мы откровенно говорили о проблемах, стоящих перед нами в прошлом - на том роковом звонке по поводу прибыли в 2015 году, когда я говорил о разрушениях, которые мы все наблюдаем, - и я хотел быть столь же откровенным сейчас, рассказывая о том, что мы сделали, чтобы противостоять этим разрушениям, принять их и самим стать разрушителями. Я хотел показать им контент, который мы создали, и технологии, которые мы разработали для его доставки. Также было очень важно показать, как Fox идеально вписывается в эту новую стратегию и значительно ее подпитывает. Прозрачность в отношении того, сколько это будет стоить, какой краткосрочный ущерб это нанесет нашей прибыли и каковы, по нашим прогнозам, будут долгосрочные выгоды, также имела решающее значение.

Я поднялся на сцену и говорил всего полторы минуты, после того как был показан прекрасно снятый нами фильм об истории этих двух недавно объединившихся компаний, Disney и 21st Century Fox. Это был наш способ сказать: "Мы движемся в новом направлении, но творчество лежит в основе нашей деятельности". На протяжении многих лет эти две компании создавали необычные, неизгладимые развлечения, и теперь, объединившись, мы будем делать это еще более настойчиво, чем когда-либо".

Эта встреча стала продолжением моего первого интервью с советом директоров Disney в 2004 году. Речь шла о будущем, а наше будущее зависело от трех вещей: создание высококачественного брендированного контента, инвестиции в технологии и глобальный рост. Тогда я не мог предположить, как все, что мы будем делать, будет вытекать из этого шаблона, и я никогда не мог предсказать такой день, как этот, когда эти три столпа будут так открыто демонстрировать планы компании на будущее.

Один за другим на сцену выходили руководители многих наших предприятий и представляли оригинальный и курируемый контент, который будет доступен на нашей новой потоковой службе. Дисней. Pixar. Marvel. Звездные войны. National Geographic. Мы выпустим три новых, оригинальных сериала Marvel и два новых сериала от Lucasfilm, включая первый в истории "Звездных войн" сериал живого действия "Мандалорианец". Будет серия от Pixar, новые телешоу от Disney и оригинальные фильмы живого действия, включая "Леди и Бродяга". В целом, только в первый год работы сервиса планировалось выпустить более двадцати пяти новых сериалов и десяти оригинальных фильмов или специальных программ, и все они были сделаны с таким же уровнем амбиций и внимания к качеству, как и все фильмы и телешоу, созданные нашими студиями. Практически вся библиотека Disney, все анимационные фильмы, созданные со времен "Белоснежки и семи гномов" 1937 года, также будут доступны, включая несколько фильмов Marvel, в том числе "Капитан Марвел" и "Мстители: Endgame. Добавление Fox означало, что мы также будем предлагать все шестьсот или около того эпизодов "Симпсонов".

Позже в ходе презентации на сцену вышел Удай Шанкар, новый президент нашей компании в Азии, чтобы рассказать о Hotstar, крупнейшем в Индии потоковом сервисе. Мы приняли решение о переходе к стратегии "прямого потребителя", и теперь, в результате приобретения Fox, мы владели крупнейшим бизнесом "прямого потребителя" на одном из самых жизненно важных и процветающих рынков в мире. Наблюдался глобальный рост.

Когда Кевин Майер вышел на сцену, чтобы продемонстрировать, как приложение будет работать на "умном" телевизоре, планшете, телефоне, невозможно было не вспомнить Стива, стоявшего в моем кабинете в 2005 году и державшего в руках прототип нового видео iPod. Тогда мы приняли изменения, к большому огорчению остальной части нашей отрасли, и теперь мы делали это снова. Мы решали некоторые из тех же вопросов, которые задавали себе почти пятнадцать лет назад: Могут ли высококачественные фирменные продукты стать еще более ценными на изменившемся рынке? Как мы можем донести нашу продукцию до потребителей более актуальными, более изобретательными способами? Какие новые привычки потребления формируются, и как нам адаптироваться к ним? Как нам использовать технологии в качестве нового мощного инструмента для роста, вместо того чтобы стать жертвой их разрушения и уничтожения?

Затраты на создание приложения и контента в сочетании с убытками, понесенными в результате сокращения наших собственных традиционных предприятий, означали, что в течение первых нескольких лет наша прибыль сократится на несколько миллиардов долларов в год. Пройдет некоторое время, прежде чем успех будет измеряться прибылью. Сначала он будет измеряться в подписчиках. Мы хотели, чтобы услуга была доступна как можно большему числу людей во всем мире, и мы остановились на цене, которая, по нашим расчетам,