Читать книгу "Самооценка: шесть столпов фундаментального счастья - Натаниэль Бранден"

чего от них ждут.

10. Сотрудников поощряют за умение самостоятельно решать рабочие проблемы и предоставляют для этого все возможности: ожидается, что они будут брать инициативу на себя, а не делегировать ответственность за принятие решений вышестоящим.

11. Сотрудники видят, что вознаграждение за успехи намного превышает штрафы за неудачи: в компаниях, где дело обстоит наоборот, работники боятся рисковать или самовыражаться.

12. Сотрудников поощряют за желание учиться: мотивируют поступать на курсы и участвовать в программах, увеличивая объем своих знаний и умений.

13. Сотрудники чувствуют соответствие между заявленной корпоративной философией, с одной стороны, и поведением руководителей – с другой: видят целостность их поведения и стремятся соответствовать.

14. Сотрудники чувствуют, что с ними обращаются честно и справедливо: рабочее место становится «разумной вселенной», вызывающей доверие.

15. Сотрудники имеют возможность гордиться плодами своего труда: они воспринимают результаты своих усилий как полезные, а свою работу – достойной.

Если эти условия соблюдаются, компания становится местом, где стремятся работать люди с высокой самооценкой, а сотрудники с более скромной самооценкой смогут здесь ее повысить.

ЧТО МОГУТ СДЕЛАТЬ РУКОВОДИТЕЛИ

Однажды, когда я излагал вышеозначенный набор условий перед группой топ-менеджеров, один из них заметил: «Вот вы говорите о самооценке. Но то, что вы описали, также стимулирует активное и творческое участие работников – стимулирует инновации».

Именно так!

Для руководителей, желающих создать компанию для сотрудников с высокой самооценкой, я бы предложил несколько иной, но, естественно, во многом схожий перечень идей.

1. Работайте над собственной самооценкой: нацельтесь на повышение уровня осознанности, ответственности и целостности в работе и в отношениях с людьми, будь то персонал, подчиненные, коллеги, начальство, заказчики или поставщики.

2. Говоря с людьми, находитесь «здесь и сейчас»: держите визуальный контакт, слушайте активно, давайте соответствующую обратную связь, создавайте у собеседника впечатление, что его услышали.

3. Проявляйте эмпатию: пусть собеседник знает, что вы понимаете его эмоции и слова. Таким образом он почувствует, что его видят.

4. Независимо от того, с кем вы говорите, сохраняйте уважительный тон: не позволяйте себе снисходительности, сарказма, превосходства или обвинений.

5. В общении на рабочие темы всегда должны превалировать поставленные задачи, а не эго: никогда не переходите на личности. Сосредоточьтесь на реалиях: «Какова сейчас ситуация?», «Что нужно для работы?», «Что необходимо сделать?».

6. Давайте людям возможность проявить самоответственность: создайте пространство для инициативы, добровольного высказывания новых идей, попыток решить новые задачи и расширения круга своих возможностей.

7. Апеллируйте к пониманию: разъясняйте правила и инструкции (если они не очевидны), аргументируйте, почему не можете удовлетворить те или иные просьбы. Не ограничивайтесь приказами сверху.

8. Если в общении с другим человеком вы совершили ошибку, вышли из себя, признайте это и извинитесь: не воображайте (подобно некоторым авторитарным родителям), что фраза «Я сожалею» унизит ваше достоинство.

9. Поощряйте людей говорить вам, что они думают о вас как о руководителе; кто-то однажды справедливо заметил: «Вы такой начальник, каким вас считают подчиненные». Постарайтесь выяснить их мнение на этот счет. Пусть сотрудники видят, что вы готовы учиться и совершенствоваться. Покажите им, что не намерены вставать в оборонительную позицию.

10. Пусть сотрудники знают, что за ошибку или фразу «Я не знаю, но изучу вопрос» их никто не накажет: провоцировать страх ошибки или незнания означает культивировать обман, нерешительность и подавление творческого начала.

11. Пусть подчиненные видят, что не соглашаться с начальством вполне безопасно: демонстрируйте уважение к разнице во мнениях, не наказывайте несогласных.

12. Разъясняя нежелательность тех или иных поступков, не используйте обвинительный тон; человек сам должен понять, что его поведение неприемлемо; укажите на последствия, объясните, каких поступков вы ожидаете, – только не подавляйте в подчиненном характер.

13. Открыто выражайте свои чувства: если вы сердитесь, злитесь, если вас обидели, скажите об этом честно и с достоинством (пусть человек получит урок самопринятия).

14. Если сотрудник превосходно выполнил работу или предложил лучшее решение, попросите его рассказать, как он этого добился: не ограничивайтесь простой похвалой. Задавая грамотные вопросы, помогите человеку осознать, что обеспечило его достижения, – тогда вероятность повторения успехов в будущем возрастет.

15. Если подчиненный плохо выполнил задание или принял ошибочное решение, следуйте тому же принципу: не ограничивайтесь корректирующей обратной связью, постарайтесь выяснить, чем вызвана ошибка, – так вы снизите вероятность ее повторения и повысите в сотруднике уровень осознанности.

16. Определите четкие и недвусмысленные рабочие показатели: люди должны иметь твердые установки относительно качества труда.

17. Хвалите при всех, ругайте с глазу на глаз: признавайте успехи так, чтобы это слышали окружающие, но указывайте на ошибки в приватной обстановке.

18. Похвала должна быть реальной: подобно родителям, которые необдуманно превозносят своего ребенка за тривиальные действия, вы можете лишить похвалу эффективности.

19. Если чье-то поведение создает проблемы, попросите самого виновника предложить выход из ситуации; по возможности избегайте спускать решения сверху, оставляйте право принять его тому, кто создал проблему. Так вы мотивируете человека проявить самоответственность, самоутверждение и осознанность.

20. Любым возможным способом давайте понять, что ваша цель – не осудить, а найти решение, и лично следуйте этой политике: выступая за поиск решения, мы повышаем самооценку; обвиняя (или оправдываясь), мы ее снижаем.

21. Обеспечьте сотрудников ресурсами, информацией и полномочиями для выполнения ваших заданий; помните, что не бывает ответственности без власти и ничто так не ослабляет моральный дух, как первое без второго.

22. Не забывайте, что лучший менеджер или руководитель – не тот, кто выдает гениальные решения, а тот, кто обеспечивает рождение решений его командой; в конечном счете менеджер должен тренировать, а не нянчиться с чужими проблемами.

23. Берите личную ответственность за формирование культуры самооценки: неважно, сколько профильных тренингов вы организуете, – подчиненные вряд ли продемонстрируют желаемое поведение, если не увидят пример в вас.

24. Работайте над изменением тех аспектов корпоративной культуры, которые подрывают самооценку: традиционные процедуры, берущие начало в устаревшей управленческой модели, могут душить не только самооценку, но и креативность и новаторство (к примеру, требование спускать сверху все ключевые решения нередко сводит на нет энтузиазм непосредственных исполнителей).

25. Избегайте избыточных руководства, контроля и отчетности: слишком пристальное внимание (микроменеджмент) – враг самостоятельности и творческого духа.

26. Обеспечьте соответствующее планирование и финансирование инноваций: нельзя просить людей проявлять новаторские способности, а потом прикрываться отсутствием средств (или других ресурсов), – творческий энтузиазм может смениться упадком морального духа.

27. Выясните главные интересы сотрудников и при каждом удобном случае соотносите цели и задачи с индивидуальными предпочтениями: давайте людям возможность делать то, что они любят и умеют больше всего; ориентируйтесь на их сильные стороны.

28. Спрашивайте сотрудников, что им нужно, чтобы наилучшим образом выполнить работу, и старайтесь им это предоставлять. Если хотите поощрить самостоятельность, энтузиазм и упорство в достижении целей – предоставляйте возможности и расширяйте права.

29. Вознаграждайте такие естественные проявления