Читать книгу "Самооценка: шесть столпов фундаментального счастья - Натаниэль Бранден"

самооценки, как самоутверждение, разумный риск и ориентированность на практические действия; слишком много компаний только на словах превозносят в сотрудниках эти достоинства, а на деле поощряют конформистов, которые не задают трудных вопросов, не бросают вызов сложившемуся порядку и сохраняют пассивность, держась строго в рамках рабочей инструкции.

30. Давайте задания, стимулирующие личностный и профессиональный рост: если человек не ощущает, что растет, его самооценка и энтузиазм снижаются.

31. Заставляйте сотрудников тянуться вверх: давайте задания и назначайте проекты, слегка выходящие за рамки проявленных ими способностей.

32. Учите сотрудников рассматривать проблемы как вызовы и возможности; этот подход разделяют все успешные личности с высокой самооценкой.

33. Поддерживайте талантливых одиночек: несмотря на необходимость эффективной командной работы, в компании должно быть место и для блестящих индивидуалистов, которые «слышат другую музыку». Даже командные игроки вдохновляются, видя, что индивидуальность пользуется уважением.

34. Объясняйте, что ошибки и просчеты – это возможность получить урок. «Что вы вынесли из данной ситуации?» – вот вопрос, способствующий подъему самооценки. Еще он помогает не повторять ошибок, а порой позволяет наметить и основу будущих решений.

35. Бросайте вызов традиции старшинства, продвигайте сотрудников с любого уровня на основе личных достижений: признание способностей – один из великих мотиваторов самоуважения.

36. Щедро вознаграждайте за выдающиеся достижения, например новые продукты, изобретения, услуги и идеи по экономии средств: программы участия в прибылях, планы с отсрочкой выплат компенсаций, бонусы в виде денег или акций и роялти – все это сигнализирует о том, что ваша организация поощряет инновации и уважает разумные самоутверждение и самовыражение.

37. Направляйте благодарственные письма с выражением признательности отличным работникам и просите главу компании делать то же самое: видя, что компания ценит их способности, сотрудники получают стимул стремиться к еще более высоким достижениям.

38. Установите стандарт личностной целостности: держите обещания, выполняйте обязательства, обращайтесь справедливо со всеми (не только с сотрудниками компании, но и с клиентами и поставщиками), формируйте и поддерживайте аналогичное поведение у коллег. Пусть люди гордятся работой в компании с высокими моральными устоями.

Убежден, что умные руководители понимают (хотя бы в теории) все до одного вышеперечисленные принципы. Вызов заключается в том, чтобы последовательно проводить их в жизнь, вплетая в ткань повседневной деятельности.

РОЛЬ ЛИДЕРА

Все, что я говорил выше, очевидным образом применимо и к лидерам компаний, CEO, президентам, менеджерам. Но я хотел бы добавить еще пару слов.

Основная функция лидера делового предприятия – это: 1) формировать и настойчиво декларировать видение целей компании и 2) вдохновлять сотрудников и помогать им вносить оптимальный вклад в реализацию этого видения, давая понять, что таким образом они действуют в собственных интересах. Лидер должен вдохновлять и убеждать. Чем выше его самооценка, тем быстрее и лучше он сумеет выполнить эту задачу. Разум, не уверенный в себе, не в состоянии вдохновить на свершения других. Точно так же лидеры не сумеют выявить в сотрудниках лучшее, если их главная потребность, вытекающая из чувства неуверенности в себе, – доказать, что правы только они, а все остальные ошибаются.

Заблуждается тот, кто утверждает, будто лидер не должен обладать сильно развитым эго. Без него лидер будет чувствовать себя как на поле боя при каждом взаимодействии с людьми. Лидер должен ориентироваться на цели и результаты, а не на самовозвеличивание и самооборону.

Если измерять самооценку по шкале от 1 до 10, где 10 представляет собой оптимальный уровень, а 1 – самый низкий, кого скорее наймет на работу лидер с уровнем 5 – человека с уровнем 7 или 3? Вероятно, он спокойнее будет себя чувствовать рядом с «сотрудником на троечку», потому что люди зачастую неуютно ощущают себя рядом с более уверенными в себе. Хорошенько подумайте над этим, чтобы осознать последствия подобной конфигурации для бизнеса!

Гуру лидерства Уоррен Беннис[56] утверждает: главная страсть лидеров, истории которых он изучал, – это самовыражение[57]. Они рассматривают свою работу как инструмент самоактуализации. Их первейшее желание – проявиться как личность в мире, в реальности. Именно это я называю практикой самоутверждения.

Заблуждается тот, кто утверждает, будто лидер не должен обладать сильно развитым эго.

Лидеры зачастую не вполне осознают, в какой степени их эго влияет на каждый аспект деятельности их компаний, не понимают, что служат примерами для подражания. Мельчайшие нюансы их поведения отмечаются и берутся на вооружение окружающими (пусть и неосознанно). Безупречно цельный лидер являет собой стандарт, которому следуют другие. Если лидер относится с уважением к коллегам, подчиненным, заказчикам, поставщикам, акционерам, то его поведение усваивается корпоративной культурой.

По этим причинам человек, желающий выработать в себе лидерские способности, должен обратить внимание на самооценку. Неуклонная приверженность шести столпам и ежедневная практика – лучший тренинг лидерства (как и умения жить вообще).

ВЛАСТЬ ПОСТУПАТЬ ПРАВИЛЬНО

Может ли продуктивная рабочая обстановка повысить низкую самооценку у сотрудника? Вряд ли. Хотя есть примеры, когда опытный начальник сумел добиться многого от такого подчиненного или, по меньшей мере, заложить в нем основу для роста самоуважения.

Разумеется, бывают люди с большими проблемами, которым необходима помощь психотерапевта (разговор об этом пойдет в следующей главе). Но коммерческая организация – не психологическая клиника.

Политика, поддерживающая самооценку, приносит прибыль.

Но человеку со средней самооценкой компания, ориентированная на ценность и значение отдельной личности, в состоянии помочь в самом глубинном, персональном смысле. Причем, осуществляя эту помощь, компания непосредственным образом повышает собственную жизнеспособность. Политика, поддерживающая самооценку, приносит прибыль. Политика, которая ее подрывает, рано или поздно приведет к потере прибыли. Причина проста: сотрудники, с которыми поступают недостойно и неуважительно, не будут стремиться к высоким достижениям. В сегодняшнем высококонкурентном, быстро меняющемся мире к победе ведут только лучшие практики.

16. Самооценка и психотерапия

В начале карьеры психотерапевта в 1950-х годах я был уверен, что низкая самооценка – общая составляющая всевозможных стрессов. Я считал ее как причиной предрасположенности к психологическим проблемам, так и их следствием. Как я упоминал во введении к книге, осознание этого факта заставило меня увлечься темой самооценки.

Иногда возникающие проблемы можно рассматривать как непосредственное проявление неразвитой самооценки – к примеру, застенчивость, боязливость, страх самоутверждения и близости. Иногда они являются следствием отрицания низкой самооценки, когда, не желая осознавать реальность проблемы, человек воздвигает своего рода оборонительные сооружения. К таковым относится желание контролировать окружающих и манипулировать ими; компульсивное поведение, неадекватная агрессивность, сексуальность, подхлестываемая страхом; деструктивные амбиции – и все это ради ощущения личной эффективности, контроля над реальностью и личной самости. Казалось очевидным, что проблемы, вытекающие из низкой самооценки, ее же и ухудшали.

Поэтому я с самого начала считал, что главной задачей психотерапии является помощь в повышении самооценки. Но