Читать книгу "Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток"

— Apple работает с частными потребителями, Бет. К нам все это применить нельзя. У нас сложные технологии, комплексные инфраструктурные решения, а не мобильники и приложения. Нет, я понимаю, что ты имеешь в виду. Просто мне не кажется, что в нашем случае это сработает. У них — яблоки, у нас — апельсины, зачем сравнивать?

Тут вскочил Стив:

— А вы представьте, что iPhone — это просто уменьшенная версия того, что могла бы делать GE! — Для пущего эффекта он выдержал паузу. — Открытая платформа для написания софта плюс куча данных и всякая аналитика. А теперь вообразите себе — просто вообразите! — что будет, если эту схему применить к нашему «большому железу». К медицинским приборам, реактивным двигателям, турбинам. Энергетическая платформа, где сторонние специалисты размещают программы, которые повышают эффективность наших ветроэлектростанций! Как вам это?

Такой уж Стив человек — в минуты особого воодушевления он тараторит как из пулемета, не переводя дух. Порой на совещаниях это страшно раздражало Джеффа, который далеко не всегда разделял его энтузиазм. И сейчас был как раз такой момент… Страстную речь Стива (чем-то напоминавшую адвокатское выступление в фильме «Несколько хороших парней») встретили молчанием, в котором угадывалась досада.

Сейчас-то я понимаю, что в те времена мы просто не умели переводить наши идеи на язык, понятный Джеффу и другим нашим коллегам по руководству GE. Между нашими представлениями о будущем, которые мы описывали как могли («экосистема» Apple, данные, платформы…), и возможностью приложить все это к будущему компании GE зияла пропасть

Собственно, в большинстве компаний любое «просвещение» глохнет как раз на этой стадии. Но я чувствовала, что Джефф не готов попросту от нас отмахнуться. Беда была лишь в том, что мы говорили на разных языках. Если бы Джефф понимал, что такого особенного мы видим в цифровых методах, и все равно отвергал бы их, — что ж, в этом случае сопротивление было бы бесполезно. Но дело было не в этом. Он просто не видел того, что видим мы. Пока не видел. А мы его толком не слышали. Он утверждал: возможно, в промышленных компаниях дело обстоит иначе и проблемы конкуренции в отношении данных тоже выглядят иначе. Но мы уперлись в свою аналогию с iPhone.

Мы постоянно возвращались к нашей презентации, совершенствовали ее, оттачивали, шлифовали, приглаживали. Но всякий раз, как мы осмеливались заговорить совещаниях про App Store или Apple, Джефф или наши финансисты стонали: «Только вот не надо опять про iPhone». Но все-таки мы не сдавались.

«Просветительские» совещания, презентации, «искры», «переводчики», доказательства и осторожные предложения — словом, инструменты проводника перемен, — все это нехитрые составляющие диалога на языке метафор, который со временем перерастает в настоящую бродвейскую постановку, способную-таки пронять и лидеров организации, и всех ее сотрудников.

Корпоративная Америка десятилетиями носилась с «нестандартным мышлением». Но штука в том, что мы до сих жить не можем без стандартов. Все, что выходит за привычные рамки, считается «не относящимся к делу» или вовсе жалкой карикатурой на бизнес. Неспособность управленческой команды GE увидеть, как пример, казалось бы, «не относящийся к делу», способен повлиять на то, что относится к делу, — проявление распространенного когнитивного искажения. Психологи называют это функциональной закрепленностью.

Немецкий психолог Карл Дункер определял функциональную закрепленность как «психологический барьер, мешающий использовать предмет иным способом, требующимся для решения проблемы». Дункер изучал, как добровольцы проходят придуманный им тест под названием «Проблема свечи», впоследствии вошедший во все учебники психологии. Каждому испытуемому выдавали коробочку канцелярских кнопок, свечу и спичку. Задание: закрепить зажженную свечу на стене так, чтобы воск не капал на пол. Большинство людей пытается приклеить свечу расплавленным воском или приколоть кнопками, но у них ничего не получается. Вместо этого им следовало бы посмотреть на условия задачи под другим углом и понять, что можно вытряхнуть кнопки, прикрепить ими коробочку к стене и поставить в нее свечу. Но большинство людей смотрят на коробочку лишь как на вместилище для кнопок.

Но есть и хорошие новости: это когнитивное искажение преодолимо. Если мы постоянно сталкиваемся с иными взглядами и переживаем необычный опыт, это плодородная почва для сомнений: может быть, хватит носиться с привычными представлениями, может быть, стоит взглянуть на вещи иначе? Скажем, на коробочку из-под кнопок, которую можно превратить в импровизированный подсвечник. Такое многократное воздействие чего-то непривычного ведет и к другому важнейшему результату: оно порождает дискомфорт — точно такой же дискомфорт мы испытываем, когда «застреваем» в проблеме и наш мозг буксует. Исследования творческих процессов показывают, что это важнейшая ранняя стадия процесса, запускающего механизм озарения (да-да, «озарение» — это когда мы кричим «Эврика!»). Такой дискомфорт подает мозгу подсознательный сигнал: есть проблема, нужно решение.

Наш мозг склонен хвататься за ответы попроще, чтобы скорее решить проблему и снять дискомфорт. Организации ведут себя точно так же. Поначалу руководство вообще отрицает проблему. Затем признает — да, проблема есть, но это не наша проблема. Потом заявляет, что проблема есть и касается их организации, но ее можно решить проверенным и испытанным способом.

И задача проводника перемен, агитирующего за то или иное новшество, — поддерживать этот дискомфорт. Есть старая пословица: «Необходимость — мать изобретения». Может, и так. Но я на своем опыте убедилась, что прекрасно работает и раздражение (в самом что ни на есть биологическом смысле). И ваше, и ваших коллег. Вам говорят, что ваша идея — жалкая карикатура на бизнес? Так станьте карикатуристом. Раскрашивайте свою «карикатуру», прорисовывайте ее — пока она не начнет казаться людям логичной и осмысленной. Кстати, Микеланджело, делая наброски, рисовал очертания фигур особенно жирными линиями: это одна из характерных особенностей его стиля… И, конечно же, постоянно возвращайтесь к обсуждению этих вопросов. Чем дольше ваша идея будет маячить у людей перед глазами и чем чаще они будут мысленно ее крутить и примеривать к разным условиям, тем быстрее ваша настойчивость поможет им мыслить по-новому. Но это именно ваша задача — постоянно приводить окружающим нужные примеры и находить людей, которые могут послужить «переводчиками» и «искрами». Иначе вам не удастся привлечь внимание к своей идее.

Вам говорят, что ваша идея — жалкая карикатура на бизнес? Так станьте карикатуристом

Один из главных трюков, помогающих придавать этим постоянным провокациям значимость в глазах начальства, — пропихивать их на корпоративные мероприятия, в ходе которых решается будущее компании. У нас в GE эти мероприятия в основном сводились к «Дням роста» и к заседаниям коммерческого совета.

«Дни роста» я придумала вместе с Джеффом. Они выросли из аттестаций по «Достижениям воображения». Мы выделяли одну пятницу в месяц на рассмотрение идей, касающихся роста и развития, а также новых технологий. Такие встречи важны для любой компании — они прививают дисциплинированный подход к поиску новых идей для развития и вынуждают руководство целенаправленно сосредотачиваться на будущем.