Читать книгу "Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе - Бет Комсток"

Новому боссу были непонятны все эти бизнес-модели, связанные с «домашним здравоохранением» и электронными историями болезни: он не мог взять в толк, для кого мы работаем. Разумеется, это вызвало трения с командой Жана-Мишеля. Незадолго до этого GE вместе с Intel организовала совместный проект в области домашнего здравоохранения: внедрение датчиков, передающих жизненно важную медицинскую информацию о пожилых и хронически больных пациентах, которые лечатся на дому. Этот проект стал ответвлением наших «Достижений воображения» в области цифровой медицины. Увы, начальство не воспринимало его всерьез, и у нас ничего не вышло, хотя сумма в это дело была вложена солидная (а сотрудники других подразделений GE заметно ревновали). Программе никак не удавалось набрать обороты, а в руках нового гендиректора это была виртуальная удавка, которая угрожающе покачивалась над головой Жана-Мишеля — и моей. Он обвинял Жана-Мишеля, что тот втянул GE в это новое и сложное дело.

Я отчаянно боролась за Жана-Мишеля и вечно расхваливала его перед Джеффом: я понимала, что нашему медицинскому бизнесу сейчас как никогда нужен стратег и открыватель новых рынков. И Джефф вполне разделял наш энтузиазм. Полтора года мы сдерживали натиск консерваторов. Однако в конце концов отсутствие поддержки со стороны непосредственного начальника сломило Жана-Мишеля, и он ушел. Это случилось в 2012 году.

— Этого следовало ожидать, Бет, — сказал он мне тогда. — Мы видим то, чего не видят другие. Из-за этого над нами иногда смеются. Потому что мы не боимся представлять себе будущее.

Уход Жана-Мишеля стал для меня серьезной потерей — и в профессиональном, и в личном смысле. Очень жаль, что традиционно устроенные компании не защищают и не продвигают таких людей, которые хорошо умеют «сеять» инновации и ухаживать за хрупкими ростками на ранних стадиях. Не всякий может стать капитаном крупномасштабного производства, и не всякий должен это делать. Но, если вы капитан, вам необходимо всячески поддерживать таких инноваторов, как Жан-Мишель: людей, способных генерировать идеи, делать правильный выбор в неоднозначных ситуациях и неуклонно приближать будущее своими реальными действиями. А если вы сами проводник перемен — ищите защитников, которые прикроют вас, если что.

Хотя мы потеряли Жана-Мишеля, «Здоровое воображение» предоставило нам весомые доказательства: GE действительно следует погрузиться в цифровой мир. Было совершенно очевидно, что доступность медицинских технологий увеличивается благодаря цифровой связи и мобильности, системам домашнего здравоохранения, электронным историям болезни и так далее. Пока этот цифровой мир еще не обрел четких очертаний, но было уже слышно, как что-то рокочет за горизонтом. Нам требовалось убедить и своих же коллег в GE, и весь остальной мир, что это хорошее, правильное будущее — и неизбежное. Даже если мы пока не можем описать его ясно и понятно.

Защитник или наставник?

Наставник — тот, кто готов делиться с вами своим опытом и мудростью, тратить на вас время, чтобы помочь вам развиваться как профессионалу. Защитник (или, если хотите, заступник) — тот, кто хвалит вас перед другими и активно продвигает вашу хорошую работу. Защитник понимает, что вы хотите изменить и на что повлиять, он вас поддерживает и искренне хочет, чтобы у вас (и у таких, как вы) все получилось. Мне кажется, важно добиться покровительства и той, и другой фигуры — и самому выступать в обеих ролях.

Знаете ли вы, что говорят о вас ваши защитники? Находите ли вы время, чтобы поделиться с ними своей историей? Очень важно постоянно поддерживать с ними контакт — у них должна быть свежая, актуальная информация о ваших достижениях и целей. Это верно и для тех, кого защищаете вы. Чем охотнее и успешнее вы помогаете другим рассказывать их историю, тем более эффективным лидером вы становитесь.

Раскаты грома все ближе

Когда я только-только начала высекать цифровое будущее из каменной глыбы возможностей, моя команда хваталась за любую возможность «просветить» Джеффа и управленцев-традиционалистов (скажем, нашего финдиректора) насчет наших представлений об этом будущем. Уже в самом начале я говорила об этом на одном из совещаний со Стивом Лигури, нашим исполнительным директором по глобальному маркетингу. Стив был одним из моих доверенных заместителей. Вместе с ним мы написали для Harvard Business Review целый трактат о «четырех И» маркетинга. Сам он не был большим фанатом «цифры», но ему хватало чутья, чтобы понимать, как цифровые методы могут помочь нам укрепить связи с клиентами.

Мы уже давно пытались убедить Джеффа, что инновации, касающиеся бизнес-модели (то есть придумывание новых путей получения прибыли), ничуть не менее важны, чем технические изобретения. В области здравоохранения бизнес-модель может поменяться, например, с переходом на иной способ продажи прав на аппарат для МРТ: от модели, где томограф просто принадлежит больнице, до новой модели, где медицинскому учреждению разрешается платить производителю лишь за обследования, проведенные при помощи аппарата, а сам он не считается собственностью больницы. Рост так называемой цифровой связности облегчал внедрение таких моделей за счет более эффективного сбора данных, отслеживания медицинских параметров, легкого добавления дополнительных услуг.

Это уже происходило (причем в весьма захватывающей манере) с iPhone и его магазином для приложений: его оценили все, от пользователей до авторов приложений. Конечно же, выгоду от него явно должна была получать и сама Apple.

Чтобы выступить на совещании достаточно убедительно, нужна была хорошая презентация. Сегодня нам кажется, что магазин для приложений от Apple существовал всегда, но в то время он еще считался новинкой. И вот Стив принялся уверенно вещать:

— Платформы меняют лицо бизнеса. Они позволяют собирать данные в одном месте и затем использовать их для создания новых продуктов.

Щелк. Следующий слайд.

— Магазин приложений Apple App Store — отличный пример платформы, и тут нам есть чему поучиться. Apple создает своеобразный технологический костяк для iPhone, каркас для технических новинок. Ребята из Apple сами делали свои приложения. Но они поняли, что, если откроют свою платформу для всех желающих, вскоре у них будет намного больше приложений.

Щелк.

— Теперь разработчики новых приложений могут размещать их в магазине Apple и таким образом получать доступ к пользователям, до которых они никогда бы не дотянулись самостоятельно. Взамен они отчисляют Apple 30 % доходов от продажи приложений.

Щелк.

— Чтобы защитить интересы потребителя, Apple играет роль «охранника» и устанавливает определенные правила и ограничения. К тому же компания сохраняет у себя все данные, которыми обмениваются приложения с пользователем.

Щелк.

Затем Стив предоставил слово мне, и я объяснила, как такая платформа приводит в действие «сетевой эффект»: чем больше народу в сети, тем быстрее она растет и тем ценнее участие в ней для каждого пользователя.

Мы полагали, что наши слайды и наши тезисы ясны как божий день. Но остальным управленцам, собравшимся за столом, явно казалось, что мы говорим на каком-то птичьем языке. Когда я перешла ко второй части презентации («Как мы могли бы это осуществить»), Джефф не удержался и перебил меня: