Читать книгу "Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха - Джеффри Пфеффер"

Хотя в ответах на эти вопросы применительно к разным компаниям есть значительное сходство, тем не менее условия в различных местах различаются. Лидерские качества, необходимые для успеха или, может быть, даже для выживания, в компании Oracle с ее конкурентной культурой, частыми увольнениями топ-менеджеров и высокой текучестью кадров, несомненно, сильно отличаются от требований, предъявляемых в сети магазинов Trader Joe’s, бывший президент которой – один из лидеров движения «Сознательный капитализм», чья идеология подчеркивает идею обслуживания множества заинтересованных лиц и серьезного отношения к благополучию клиентов и сотрудников.

Перестаньте мыслить категориями «или – или»

Одна из замечательных вещей в кинофильмах – их очевидный символизм. В фильмах о звездных войнах Люк Скайуокер одет в белое, а Дарт Вейдер – в черное. Именно так мы и мыслим обо всем – хорошо или плохо, рай или ад, честность или нечестность, эффективность или неэффективность. Однако этот когнитивный редукционизм упрощает куда более сложную реальность. Он может дать какой-то эмоциональный комфорт, чувство ложной уверенности в том, как все устроено, но такое «черно-белое» мышление весьма затрудняет жизнь в сложном реальном мире. Беглое ознакомление с научной литературой обнаруживает очевидные недостатки, вытекающие из этого упрощения – от вредоносных рекомендаций по питанию, основанных на примитивном представлении о том, какие продукты полезны или вредны, до усердного лечения разных форм рака, исходящих из того, что рак – это одно заболевание, и либо он есть у человека, либо его нет[311]. Тот факт, что сложность в оценке и анализе может быть полезной, возможно, объясняет, почему, как показали эксперименты, у людей с более высоким статусом более сложное мышление[312].

Перестать рассказывать упрощенные истории и делить все на хорошее и плохое будет трудно, поскольку большинство людей, даже умных и образованных, видимо, предпочитает именно такой подход. Советский диссидент Александр Солженицын высказал мудрое соображение на эту тему:

Если б это было так просто! – что где-то есть чёрные люди, злокозненно творящие чёрные дела, и надо только отличить их от остальных и уничтожить. Но линия, разделяющая добро и зло, пересекает сердце каждого человека. И кто уничтожит кусок своего сердца?..[313]

В своей книге «Построенные навечно» Джим Коллинз и Джерри Поррас осудили мышление в духе «или – или», убежденность, что все должно быть либо черным, либо белым[314]. Примите их совет по этому вопросу, даже когда (особенно когда) анализируете и пытаетесь понять лидеров и лидерство. Если мы признаем и начнем уважать сложность, многомерность и многогранность правды обо всех, включая лидеров и самих себя, и если признаем, что у всех имеются сильные и слабые стороны, тогда, возможно, мы лучше поймем, как устроено общество и сумеем составить более точную и, следовательно, полезную карту организационных ландшафтов, в которых стремимся ориентироваться.

Прощайте, но помните

Так я перефразировал название известной книги Чарльза Боска о хирургах-стажерах – «Прощайте и помните»[315]. Прощать, но помнить – это ценность, не просто так прочно укоренившаяся в медицинской практике и образовании. Прощайте, чтобы люди охотнее признавали свои ошибки, но помните, чтобы они с меньшей вероятностью повторяли их.

Практически все религиозные традиции учат прощать, хотя бы уже по той причине, что таить зло означает причинять вред самому себе, а не предмету своих мыслей. Люди заслуживают второго, а может и третьего, четвертого и пятого шансов. Но не понимать, что прошлое предсказывает будущее, забывать, как вели себя лидеры прежде, игнорировать их печальный опыт в надежде на то, что будущее будет лучше, чем прошлое, это значит напрашиваться на неприятности.

Бизнес знает много примеров, когда, игнорируя прошлое лидера, люди принимали решения, о которых им позже приходилось сожалеть. Работать с Джорджем Штайнбреннером, владельцем бейсбольной команды «Нью-Йорк Янкиз», будь вы игроком или тренером, означало терпеть типичного представителя «микроменеджмента», встревающего со своими указаниями в любые мелочи, то и дело разражающегося яростными тирадами и регулярно увольняющего людей – иногда даже по нескольку раз, как это было с главным тренером Билли Мартином. И все же игроки и тренеры шли в команду, почему-то надеясь, что с ними этого не произойдет или не будет их задевать.

Не стоило удивляться, когда 15 июня 1998 г. правление Sunbeam уволило генерального директора Эла Данлапа. Цена акций компании резко упала, поскольку, публикуя вымышленные цифры продаж, Sunbeam, производитель уличных грилей и кухонной утвари, забила склады оптовиков товаром. Всего за два года до прихода в Sunbeam Данлап продал компании Kimberly-Clark компанию по производству туалетной бумаги Scott Paper, увеличив ее стоимость главным образом (если не исключительно) за счет того, что уволил сотрудников и сократил расходы. Не зря он заработал прозвище Бензопила. Как писал бизнес-обозреватель Джон Бирн, «Scott стала шестой компанией подряд, проданной или расчлененной Данлапом с 1983 г.»[316]. Те, кто привык увольнять работников и урезать расходы, будут продолжат это делать, и руководитель, известный грубым нравом, высокомерием и плохим отношением к подчиненным, скорее всего, не изменится.

В спорте, особенно в студенческом, найдутся буквально сотни примеров, когда учебные заведения закрывали глаза на прошлые грехи тренера, если тот приводил команду к победе. Однако это прошлое создавало новые проблемы, точнее говоря, прежние поступки повторялись снова.

Рассмотрим случай с Майком Райсом, тренером баскетбольной команды Ратгерского университета, уволенным в 2013 г., когда, согласно статье в New York Times Magazine, «канал ESPN транслировал видео, где он кричал и унижал своих игроков, дергал их за майки, толкал их и пинал; швырял мяч им в голову и пах, издевался над ними, произнося оскорбления гомофобного толка»[317]. Ратгерский университет пригласил Райса на работу из Университета Роберта Морриса. Там он вел себя точно так же: «Райс, возможно, не переступал грань, работая с прежней командой, но он и не был совершенно другим человеком по сравнению с тем, каким показал себя в Ратгерсе… Все, что говорили о нем люди из Университета Роберта Морриса… [было] сводилось к определению «неконтролируемое поведение»… Репутацию Райсу создавали не только успехи, но и его характер»[318].