Читать книгу "Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR - Джон Дорр"

• даты должны быть реальными. Если каждый ключевой результат выполняется в последний день квартала, считайте, что настоящего плана у вас нет;

• убедитесь в том, что ключевые результаты измеримы: должна быть возможность объективно оценить их в конце квартала. «Повысить регистрацию» – не самый грамотный ключевой результат. Лучше так: «Повысить ежедневную регистрацию на 25 % к 1 мая»;

• параметры оценки должны быть конкретными и однозначными. Если вы написали «один миллион пользователей», то имеются в виду постоянные пользователи или активные пользователи за семь дней?;

• если OKR не отражают важной деятельности вашей команды (или значимой части ее работы), исправьте это;

• для больших групп в OKR должна быть иерархия – общие цели для всей команды, более детализованные для подгрупп. Убедитесь, что «горизонтальные» OKR (проекты, требующие совместных усилий нескольких команд) имеют соответствующие ключевые результаты в каждой подгруппе.

Приложение 2. Примерный цикл OKR

Предположим, что вы формулируете OKR на уровне компании, команды или сотрудников (в крупных компаниях уровней может быть больше).

Приложение 3. Обсуждаем качество работы

Непрерывное управление производительностью – двусторонний, взаимосвязанный процесс. Первая часть состоит из формулировки OKR; вторая предполагает регулярные дискуссии, привязанные к вашим потребностям.

Целеполагание и размышление

Для эффективной дискуссии менеджер может задать сотруднику следующие вопросы.

• Какими OKR вы планируете заняться, чтобы принести наибольшую ценность себе, вашей команде и/или компании в целом?

• Какие из этих OKR связаны с ключевыми инициативами организации?

Мониторинг прогресса

Чтобы разговорить сотрудника, менеджер может задать следующие вопросы.

• Как продвигается работа по вашим OKR?

• Какие критически важные способности необходимы вам для успеха?

• Что мешает вам выполнить поставленные задачи?

• Какие OKR нужно скорректировать – или добавить, или вычеркнуть – в свете новых приоритетов?

Менеджер-коуч

Чтобы подготовиться к дискуссии, менеджер должен обдумать следующие вопросы.

• Какое поведение и ценности мой сотрудник должен продолжить демонстрировать?

• Какое поведение и ценности сотрудник должен начать или прекратить демонстрировать?

• Чему я могу обучить подчиненного, чтобы помочь ему полностью осознать свой потенциал?

Во время дискуссии лидер может спросить:

• Какая часть вашей работы нравится вам больше всего?

• Какие аспекты вашей должности вам хотелось бы изменить (если таковые имеются)?

Обратная связь снизу вверх

Чтобы добиться честных ответов сотрудника, менеджер может спросить:

• Какие мои действия приносят вам пользу?

• Какие мои действия препятствуют вашей эффективности?

• Что я могу сделать для вас, чтобы помочь вам добиться еще большего успеха?

Карьерный рост

Чтобы обсудить профессиональные устремления сотрудников, менеджер может спросить:

• Какие навыки и способности вы хотели бы развивать, чтобы стать успешнее на этой должности?

• В каких областях вы хотели бы расти, чтобы добиться профессиональных целей?

• Какие навыки и способности вы хотели бы развивать для будущей должности?

• С точки зрения обучения, роста и развития как я и компания могли бы помочь вам?

Подготовка к обсуждению производительности

Перед обсуждением результатов работы с сотрудником следует подготовиться. Особое внимание лидеры должны уделить следующим вопросам.

• Какие основные задачи и обязанности были у сотрудника за данный период?

• Каких результатов достиг сотрудник?

• Если результаты ниже ожиданий, как можно скорректировать курс?

• Если сотрудник работает хорошо или даже превосходит ожидания, что я могу сделать, чтобы поддерживать высокий уровень производительности, не подвергая его опасности выгорания?

• В каких ситуациях сотрудник проявляет наибольшую вовлеченность?

• В каких ситуациях сотрудник проявляет наименьшую вовлеченность?

• Какие сильные стороны он привносит в команду?

• Какое обучение может пойти ему на пользу?

• На чем ему следует сосредоточиться в течение следующих шести месяцев? На выполнении ожиданий по текущим обязанностям? Максимальном росте результативности? Или подготовке к следующей возможности – новому проекту, расширению обязанностей или новой должности?

Сотрудники тоже должны готовиться к обсуждению производительности. В частности, они могут обдумать следующие вопросы.

• Я не отстаю от графика по своим целям?

• Я нашел новые возможности для роста?

• Я понимаю, как моя работа связана с общими параметрами и целями компании?

• Какую обратную связь я могу предоставить своему менеджеру?

Приложение 4. Резюме

Четыре суперсилы OKR

1. Приоритизация и обязательства.

2. Синхронизация и прозрачность.

3. Мониторинг.

4. Стремление к выдающимся результатам.

Непрерывное управление производительностью.

Значение культуры.

Приоритизация и обязательства

• Составьте план действий по циклу OKR. Рекомендую параллельный двойной трекинг с ежеквартальными (для краткосрочных целей) и ежегодными OKR (связанными с долгосрочными стратегиями).

• Чтобы обдумать практические вопросы внедрения и повысить чувство ответственности и заинтересованности лидеров, начните внедрять OKR с руководства компании. Пускай процесс наберет динамику, прежде чем вовлекать в него сотрудников.