Читать книгу "Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха - Джеффри Пфеффер"

Более того, дело не только в том, что есть много успешных лидеров, не соответствующих рецептам честности, скромности, надежности, заботы о других, искренности и многих других положительных качеств. Дело обстоит хуже. Как мы видели в главе 1 и как вы видите каждый день в новостях, многие из лидеров, вроде бы подходящих под образ идеального лидера, часто выглядят таковыми потому, что люди верят их саморекламе и не слишком присматриваются к тому, как эти лидеры поступают на самом деле и каково с ними работать. Желая верить в сказки, люди отводят глаза и стараются не замечать доказательства, способные поставить под сомнение их картину мира.

Таким образом, у нас есть предписанные модели поведения, примечательные своим полным отсутствием в большинстве компаний или государственных учреждений. И во многих случаях, как я уже говорил, советы, которые люди получают о том, что делать, чтобы добиться успехов в карьере, несовместимы с тем, что мы знаем о реальном поведении конкретного человека. Почему же такие басни по-прежнему в ходу?

Если вы введете в своей любимой поисковой системе фразу «Вы не сможете справиться с правдой», первой она, скорее всего, выдаст сцену из фильма «Несколько хороших парней» (A Few Good Men, 1992), в которой адвокат Дэниел Кэффи (Том Круз) допрашивает полковника ВМС США Натана Джессапа (Джек Николсон), приказывал ли тот учинить расправу, приведшую к смерти морпеха. Разъяренный Джессап рычит: «Вы хотите получить ответы?» Кэффи отвечает: «Я хочу знать правду». Тогда Джессап произносит тираду о том, что необходимо для защиты США и их интересов, начиная ее с фразы «Вы не сможете выдержать правду».

Ощущение, что люди не могут выдержать правду, пронизывает большую часть общества и диктует поведение людей внутри и вне организаций. И это неудивительно. Исследования показывают, что те, кто сообщает плохие новости, часто страдают от неприятных последствий[295] – отсюда и поговорка «Не казните гонца». Факты говорят о том, что люди активно пытаются избежать тревожной информации[296]. А поскольку они стремятся избежать неудобной правды, они иногда не хотят идти к врачу при тревожных симптомах, не желая услышать страшный диагноз. Разумеется, такое поведение часто усугубляет ситуацию, поскольку проблемы со здоровьем часто становятся тем серьезнее, чем дольше их не лечат. Многие предпочитают веселые фильмы или по крайней мере фильмы со счастливым концом, где добро побеждает зло, правые – сильных, справедливые – несправедливых.

И те, кто хочет быть успешным – стать или оставаться «своими», – стараются не говорить правду, если она может быть воспринята как критика других «своих», людей или компаний, наделенных властью. Как написала сенатор от штата Массачусетс Элизабет Уоррен в своей книге «Шанс на успех»[297], именно такой совет – не критиковать влиятельных персон – она получила от Лоуренса Саммерса, бывшего президента Гарвардского университета и секретаря Департамента Казначейства США:

У меня был выбор. Я могла остаться инсайдером, «своим» или стать аутсайдером. Аутсайдеры могут говорить все, что хотят. Но «свои» не слушают их. Однако «свои» получают широкий доступ и возможность продвигать свои идеи… Также инсайдеры понимают одно нерушимое правило: они не критикуют других инсайдеров[298].

Такое предпочтение хороших новостей и ободряющих историй, нежелание критиковать сильных лидеров или организации, сталкиваться с проблемами, типичными для многих организаций, пронизывает индустрию, где люди зарабатывают на жизнь тем, что рассказывают оптимистичные истории об искренних, честных, скромных лидерах, заинтересованных в благополучии других. Но эти любители рассказывать байки не утруждают себя рассказом других историй – о тех лидерах, кто являет собой полную противоположность. У нас почти нет сведений об относительной распространенности этих двух типов лидеров, и слишком мало внимания уделяется последствиям их профессиональной деятельности.

Проще говоря, в мире, где люди не могут справиться с правдой, они не получают правды – и в результате страдают. Одним из самых важных результатов счастливых историй является, как я говорил в начале этой книги, множество ужасных (для сотрудников) организаций, управляемых плохими менеджерами, которые не меняются и не изменятся, пока мы не признаем, что происходит на самом деле и почему. Другое следствие – это крах карьеры тех, кто не понимает весь спектр происходящих внутри организации процессов.

Вглядеться в реальную жизнь организации

Если мы хотим изменить рабочую обстановку в компаниях и ситуацию с лидерством, мы должны действовать исходя не из наших пожеланий и надежд, а из того, что знаем. Очень важно понять, почему мы застряли там, где находимся. Я подытожу некоторые предложения, высказанные в предыдущих главах, и перечислю меры, которые потребуются для исправления недостатков системы обучения и развития лидерских навыков. При этом буду основываться лишь на том, что мы знаем о лидерах, лидерстве и поведении людей в социальном и организационном контекстах.

Не путайте нормативы с описаниями и сосредоточьтесь на том, что есть на самом деле

Многие люди в индустрии лидерства считают, что в первую очередь важно представить модели того, как все должно быть, а не того, как оно есть. Это приводит к рекомендациям изучать и обсуждать положительные модели, а не весь спектр лидерства, делать упор на истории успеха и не задавать трудные вопросы о том, каково реальное соотношение хороших и плохих боссов и почему у нас столько плохих боссов после стольких лет успешного производства здравых советов.

Например, двое моих коллег-преподавателей часто говорят мне, что я пишу о скорпионах или пауках, а иногда и о тараканах. Я бы хотел отметить, что коллеги не имеют в виду ничего плохого: по их мнению, преподаватели должны представлять образцы для подражания и рассказывать слушателям всех уровней, что те должны делать и как им следует жить более целенаправленной, эффективной жизнью, создавая организации, в каждом участнике которых проявляется лучшее. Короче говоря, эти коллеги считают, что задача преподавателя – вдохновлять учащихся, поднимать настроение и повышать их ориентиры в профессии.

Если вы считаете, что этот и множество подобных советов помогут создать другие, лучше организованные компании, вам нужно вернуться к началу книги и перечитать введение и главу 1. На протяжении десятилетий сотни, а может быть, даже тысячи писателей, лекторов и тренеров лидерства делали именно то, что им рекомендовали: ваяли жизнеописания корпоративных лидеров, не имеющие отношения к сложной и запутанной реальности, и, что еще сомнительнее, изучали действия редких, уникальных людей в надежде, что, описав эти исключения, они вдохновят и дадут возможность учиться другим.