Читать книгу "Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин"

3. Нет хорошего и плохого полюсов. Какой компанией лучше быть – директивной или консенсусной? Любой из вариантов может быть как хорошим, так и плохим. Можете ли вы представить себе эффективную директивную компанию? Четкий умный быстрый руководитель, который без затяжек и ненужных совещаний решает все вопросы – безусловно, такое бывает. Но точно так же бывают и компании с эффективным консенсусным совещательным методом решения вопросов.

Шкала «исполнительская – достиженческая» выглядит так, будто хорош только один из полюсов: современные идеологии менеджмента призывают нас меньше концентрироваться на процессе и строить управление по результату. Однако разве мало вы видели эффективных компаний с очень высокой дисциплиной, где все делается правильно? Армия добросовестно работающих служащих, которые эффективны ничуть не менее, чем команда энтузиастов-достиженцев? Безусловно, это несовременно, некрасиво и во многом несимпатично, но, тем не менее, работает.

В точности то же самое можно сказать и о шкале «персонализация – регламентация». Правильно ли кроить оргструктуру под сотрудников? Вроде бы неправильно… Но ведь так делают – и иногда весьма эффективно.

Ну, а равноправности полюсов «стратегия – оппортунизм» посвящены все страницы этой книги.

Описание некоторых 4F-типов организаций

Рассмотрим некоторые типичные сочетания букв.

СР (стратегическая регламентированная). Во главе такой компании стоит перспективно мыслящий лидер, преданный идее построения «организации-машины». Планы компании долгосрочны, в их основе лежит сформулированное видение будущего. Структура и система управления придуманы также исходя из видения и последовательно внедряются, невзирая на сопротивление конкретных личностей и локальные неудобства.

СП (стратегическая персонализированная). Весьма частый тип организации. Лидер компании имеет долгосрочную цель, и предпринимательская активность компании полностью подчинена мечте собственника. При этом лидер склонен к ручному управлению. Кадровые решения принимаются ad hoc. Системы мешают лидеру идти к своей заветной цели, а потому он их не строит или игнорирует. Такая организация рискует исчезнуть вместе с уходом лидера, по крайней мере если мы имеем СПД-тип (стратегическая персонализированная директивная); если же принятие решений распределено – СПК (стратегическая персонализированная консенсусная) – исчезновение лидера не приведет к смерти компании: решения ad hoc будут приниматься консенсусно, коллективом. При этом мечта, видение могут раствориться, и в этом случае организация превратится в ОПК (оппортунистическую персонализированную консенсусную).

ОП (оппортунистическая персонализированная) – очень понятный тип. К нему, в частности, относится «ЭКОПСИ». Все решения – как деловые, так и внутренние организационные – носят характер ad hoc, т. е. принимаются применительно к случаю и с ориентацией на открывшиеся возможности.

ОР (оппортунистическая регламентированная) – вот это интересный тип, причем тоже весьма распространенный. К таким организациям относятся, например, многие государственные компании. Регламенты и бюрократия присутствуют, а вот вместо стратегии – попытка держать нос по ветру, ловить неустойчивые политические тренды.

Однажды нам довелось изучать изнутри работу одного из департаментов весьма уважаемого министерства. Мы обнаружили, что работа большинства сотрудников и управленцев министерства сосредоточена на выполнении очень конкретных слабо связанных друг с другом поручений, подавляющее большинство которых являются очень краткосрочными – со сроком в днях или даже часах. Для меня было открытием то, что люди, которые управляют целыми отраслями, не имеют ни малейшей перспективы в собственной деятельности, не знают, куда хотят привести управляемую отрасль, а лишь реагируют на присланные поручения. Выполнив одно поручение, они немедленно приступают к другому. В министерстве существовали (и существуют) проекты. Когда мы спросили, что такое проект, нам ответили: «Это папка с надписью “Проект такой-то”, в которую складываются поручения, имеющие отношения к данному проекту».

Примерно такую же картину я наблюдал и в одной очень крупной государственной компании. Казалось бы, где уж реализовывать стратегию, как не в государственной компании? Однако топ-менеджеры мыслят иначе. Приведу в качестве образчика разговор с одним из молодых и энергичных топ-менеджеров очень крупной системообразующей государственной компании.

Я: Хочу предложить идею: давайте сделаем такой-то долгосрочный проект.

Топ-менеджер: Мы люди служивые, мы должны делать то, что сейчас будет поддержано (выразительно смотрит вверх).

Я: Да, я согласен: конечно, нужно чувствовать тенденции и работать в этих рамках. Однако что нам мешает самим предложить свой проект, если мы видим, что он действительно будет нужен компании?

Топ-менеджер: А как я сейчас предложу людям включаться в проект, который займет годы? Через несколько лет выборы. Кто будет президентом? А кто будет нашим генеральным директором? А чего захочет новый совет директоров? Кто его знает… Было бы безответственно перед людьми затевать что-то долгосрочное.

Так и получается, что многие государственные компании живут реактивно (оппортунистически), держа нос по ветру, а систему управления строят регламентированную – и мы получаем ОР-тип.

Поиграемся с двумя другими буквами.

Легко ли представить себе ДДо компанию?

ДДо (директивная достиженческая). Во главе компании стоит харизматическая личность – яркий директивный авторитарный лидер, который всех вдохновляет на свершения и достижения. Все решения он замыкает на себя. Очень распространенный тип среди предпринимателей.

ДИ (директивная исполнительская) – тоже встречается часто. Директивных лидеров, являющихся фанатами дисциплины и процессуального контроля, вы встретите на каждом углу. Это люди, которые не только все замыкают на себя, но и подолгу рассматривают графики прихода-ухода сотрудников с работы, а уход менеджера раньше, чем ушел Сам, через некоторое время приводит к увольнению.

КДо (консенсусная достиженческая). Распределенное лидерство в команде энтузиастов. Люди всё время встречаются, всё обсуждают, спорят до хрипоты, ругаются, размахивают руками, друг без друга ничего не решают – при этом все являются фанатами результата, а дисциплина и процесс отходят на второй план.

КИ (консенсусная исполнительская). Команда людей, преданная идеям дисциплины (довольно часто это регламентированная организация), при этом процесс принятия решений распределен.