Читать книгу "Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин"

И еще несколько примеров.

РД (регламентированная директивная). Да, регламенты, безусловно, вводят директивность в рамки. В организации ПД-типа (персонализированной директивной) власть первого лица может быть безграничной, а решения – произвольными. РД-организация напоминает парламентскую монархию: да, рамки есть, и за границы внутренних правил не выходит никто, включая первое лицо, но в рамках закона решение принимается первым лицом, консенсус не требуется, популизм отсутствует, согласие не ищется. Весьма распространенный вариант.

РК и ПК (регламентированная консенсусная и персонализированная консенсусная). Обе организации ориентированы на достижение согласия, для обеих характерны длительные совещания, на которые приглашается множество людей с разных уровней иерархии; большинство решений тормозятся вплоть до того момента, когда они будут одобрены всеми. Однако при этом организация ПК-типа (персонализированная консенсусная) действует, что называется, «по велению души», двигаясь вслед за корпоративной культурой и установками людей, а организация РК-типа (регламентированная консенсусная) имеет разветвленную регламентированную систему коллегиальных процедур принятия решений – бесчисленные комитеты работают по установленным регламентам, всё обсуждают и принимают все решения.

Стили руководства

Та же типология может быть применена и к стилю руководства. Есть люди, которым комфортнее работать в организации определенного типа и которые способствуют тому, чтобы организация была именно такой, – это значит, что и самому руководителю присущ определенный стиль руководства.

Представим себе руководителя, который перспективно мыслит, очень последователен, негибок, фокусируется на главном, уважает системы и сам создает системы, в существенных вопросах избегает управления ad hoc, склонен со всеми советоваться, ищет поддержки подчиненных, всегда вовлекает широкие массы в принятие важных решений, при этом привержен дисциплине, нетерпим к низкому качеству, вводит стандарты хорошего исполнения… Это СРКИ-руководитель (стратегический регламентированный консенсусный исполнительский).

Тип руководителя определяет следующие закономерности:

1. Руководителю будет более комфортно работать в организации своего 4F-типа.

2. Руководитель принесет наибольшую пользу в организации своего 4F-типа.

3. Руководитель с сильными лидерскими качествами будет сдвигать организацию к своему 4F-типу.

Руководителю комфортнее работать в организации своего 4F-типа.

Руководитель принесет наибольшую пользу в организации своего 4F-типа.

Руководитель с сильными лидерскими качествами будет сдвигать организацию к своему 4F-типу.

Предположим, что описанный выше СРКИ-руководитель попадает в противоположную для себя организацию: ОПДДо (оппортунистическую персонализированную директивную достиженческую). Мучиться он будет там необычайно: над ним будет находиться сильный директивный руководитель, который сегодня делает одно, завтра другое, гоняется за возможностями, никого не слушает, намеченные планы игнорирует, попутно плюет на дисциплину и требует краткосрочных, сиюминутных результатов. (Один такой случай мне рассказывали: топ-менеджер описанного мною СРКИ-типа пришел работать в ОПДДо-компанию и начал, понятное дело, с того, что приступил к написанию стратегии. Через неделю его встретил в коридоре ОПДДо-собственник, взял за пуговицу и спросил: «А что ты сегодня сделал для компании?» Поскольку ответ: «Написал план разработки стратегии» – никак устроить собственника не мог, а никакими регламентами собственник себя не сковывал, менеджер был в тот же день уволен. Тип организации не подошел типу менеджера.)

Тип организации и управленческие системы

Не только организации, не только люди, но и управленческие системы могут быть соотнесены со шкалами модели 4F. Безусловно, часть управленческих систем универсальна и может гармонично работать в организации любого типа: например, составление бюджета на год является абсолютно универсальным и полезным управленческим инструментом для любых организаций.

Однако многие системы (или их конкретные настройки) будут эффективны лишь в организациях определенного 4F-типа.

Многие управленческие системы (или их конкретные настройки) эффективны лишь в организациях определенного 4F-типа.

Рассмотрим ряд примеров.

Эти примеры отнюдь не являются исчерпывающими – они призваны лишь проиллюстрировать идею взаимосвязи управленческой системы и типа организации. В настоящий момент в «ЭКОПСИ» ведется проект по систематизации всех управленческих технологий с точки зрения 4F-модели.

Взаимодействие организации, системы и менеджера разных типов

Давайте еще раз зададим вопрос: так как же соотносятся между собой тип организации, управленческий стиль руководителя и тип системы?

Компании следует внедрять только те управленческие системы, которые полезны организации ее 4F-типа.

Компании следует нанимать только того менеджера, который может принести пользу организации данного 4F-типа.

Можно сделать три важнейших утверждения:

1. Компании следует внедрять не все хорошие управленческие системы, а только те, которые полезны организации с данным 4F-типом.

2. Следует брать не любого сильного менеджера, а только того, который может принести пользу организации данного 4F-типа.

А что такое эта самая польза?

3. Польза человека и польза управленческой системы определяются одним из двух факторов:

А. Система/менеджер соответствуют типу организации и потому способны повысить ее эффективность.

4. Б. Система/менеджер «сдвигают» организацию в нужную ее руководству сторону.

Польза человека и польза управленческой системы определяются одним из двух факторов:

1. Система/менеджер соответствуют 4F-типу организации и потому способны повысить ее эффективность.

2. Система/менеджер «сдвигают» организацию в нужную руководству сторону.

Представьте себя владельцем СРДИ-компании (стратегическая регламентированная директивная исполнительская). Как-то так случилось, что у вас еще нет должностных инструкций. Безусловно, вам стоит их разработать – они очень хорошо соответствуют вашему типу и помогут вам быть еще более эффективной СРДИ-компанией.

Однако если у вас СПДДо-компания (стратегическая персонализированная директивная достиженческая), то должностные инструкции вам будут только мешать: вы же ставите цели перед человеком, а не перед должностью – зачем вам формализовать должность? Кроме того, вы требуете от всех результата, а должностные инструкции сместят акцент в сторону процесса.