Читать книгу "Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин"

3. Позитивны или нейтральны (были исключены все негативные оценки).

Тем самым мы получили фокусированный список характеристик.

Шкалирование

Используя фокусированный список характеристик, мы провели два вида исследований:

1. Сотрудники компаний оценили свои компании.

2. Испытуемые оценили все компании, которые им известны (не только те, в которых они работают на данный момент).

Исследование номер один показало, какие типы компаний существуют. Исследование номер два позволило, факторизовав характеристики, выявить те, которые в сознании людей сливаются воедино, и те, которые существуют независимо друг от друга[31].

Факторизация

К оценкам был применен факторный анализ. Всего мы выявили четыре независимых фактора, по которым могут быть классифицированы организации. Анализ этих факторов показал, что они близки к четырем сферам менеджмента по Файолю: планирование (1), организация и координация (2), принятие решений (3), мотивирование и контроль (4), т. е. организации отличаются подходами к этим четырем менеджерским функциям (рис. 7.1).

Типология 4F

Итак, мы выделили четыре основные шкалы, по которым организации отличаются друг от друга:

Четыре шкалы модели 4F, которые позволяют выстроить типологию организаций:

Стратегическая – оппортунистическая.

Регламентированная – персонализированная.

Директивная – консенсусная.

Исполнительская – достиженческая.

Получившуюся типологию организаций мы назвали 4F – четыре фактора, по которым различаются организации.

Рассмотрим эти шкалы чуть подробнее.

Наше исследование показало, что существует больше чем два типа организаций. До проведения исследования я предполагал, что есть стратегическая («правильная») и оппортунистическая («неправильная») организации, а все остальные характеристики являются производными от данных двух. Я склонен был считать, что стратегические организации тяготеют к регламентации и директивности, а оппортунистические – к консенсусу и персонализации. При этом я понимал, что и стратегическая, и оппортунистическая организации могут быть как исполнительскими, так и достиженческими. Однако исследование показало, что существуют все 16 типов – возможно сочетание любых букв.

Опишу в качестве примера типы нескольких больших, всем известных компаний (при этом следует иметь в виду, что оценка типа организации в каждом примере – не результат исследования, а мое личное мнение, возможно, несовершенное и однобокое).

Сделаю несколько важных утверждений, относящихся к данным шкалам:

1. Шкалы являются независимыми. Это означает, что корреляция между шкалами является небольшой и на практике встречаются все 16 типов организаций. При этом небольшая корреляция возможна, и сбор большей статистики покажет, что одни типы более распространены, чем другие (так, стратегические регламентированные организации встречаются чуть чаще, чем стратегические персонализированные, но, тем не менее, и те и другие существуют в реальности).

2. Распределение компаний по шкалам является «двугорбым», а не нормальным (рис. 7.2).

Распределение становится нормальным, когда достижение крайних значений является трудным – есть силы, воздействующие на объект так, чтобы он «скатывался» к середине. Трудно стать очень красивой, но в то же время и выдающегося уродства добиться непросто. Середина на шкале красоты является «ямкой», в которую «скатываются» большинство женщин. Бо́льшая часть шкал дают нормальное распределение – природа не любит крайностей.

Однако есть шкалы, где, напротив, трудно удерживаться посередине. Очень редко женщина бывает «полубеременной» – здесь среднее состояние является труднодостижимым. Силы природы ведут тебя либо к беременности, либо уж к «ничего не вышло». Точно так же, как мы помним, и осетрина не бывает «второй свежести» – она либо свежая, либо протухла. В этих шкалах центр является не «ямкой», а «горкой», на которой трудно удержаться.

Первый массив проведенных исследований показал, что шкалы, выделенные в 4F-модели, являются «двугорбыми». Это значит, что существуют силы, которые подталкивают организацию к краям шкалы: если уж компания начала строить систему принуждения и дисциплины, то, как правило, идет по этому пути весьма далеко, и системы, мотивирующие на результат, исчезают. Справедливо и обратное: если мы начинаем мотивировать на результат, то увлекаемся этим занятием и перестаем следить за дисциплиной.

Именно такая особенность шкал – «двугорбость» – позволяет типологизировать на их основе организации: большинство эффективных компаний не попадают в серединку, а имеют ярко выраженный профиль. Как мы увидим позже, для неэффективных компаний это не вполне верно: среди них встречаются «ни рыба, ни мясо» – можно выиграть конкуренцию за счет стратегичности, можно выиграть конкуренцию за счет оппортунистичности, но если ты постараешься быть и таким и сяким, то проиграешь (рис. 7.3).