Читать книгу "Через поражения — к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе? - Тим Харфорд"

Все выходные между правительством и инвестиционными банками велись интенсивные переговоры по спасению Lehman Brothers. Гроза разразилась только в воскресенье вечером, когда одному из инвестиционных банкиров позвонили из Казначейства и спросили, может ли он создать группу, чтобы аналогичным образом обсудить возможность спасения AIG. Неожиданная новость была встречена совершенно ожидаемой репликой: «Подождите, подождите… Вы звоните мне в воскресенье вечером, говорите, что мы все выходные обсуждали дело Lehman, а теперь, оказывается, еще и это? Неужели последние 48 часов мы занимались ерундой?» Как и в случае с «Тримайл-Айленд», люди, отвечающие за сложную систему, оказались неспособны выделить важную информацию из общего потока.

«Мы всегда виним оператора и говорим “ошибка пилота”», – поясняет Чарльз Перроу. Но так же, как оператор АЭС, глядевший не на ту мигающую сигнальную лампочку, Тим Гайтнер сосредоточил свое внимание не на том не потому, что он глуп, а потому, что его снабжали неточной, вводившей в заблуждение информацией. Может быть, вполне достаточно отругать таких, как Гайтнер и руководители Lehman Brothers и AIG, но такие специалисты по безопасности, как Перроу, знают, что лучше совершенствовать систему, чем надеяться на приход более совершенных людей.

Управление воздушным движением – один из самых известных примеров того, как удалось создать очень надежную систему, несмотря на сложность решения этой задачи. Может быть, стоит создать аналог системы управления воздушным движением для финансовых регуляторов, чтобы эта система предупреждала их о возможности столкновения финансовых институтов? Сегодня регуляторы имеют весьма смутное представление о том, имеется ли в данный момент еще одна компания типа AIG. При этом у них отсутствует метод системного поиска таких компаний. Им требуется больше информации, и эта информация должна быть представлена в формате не менее доступном и красноречивом, чем движущиеся точки на экране диспетчера воздушного движения.

Эндрю Халдейн, директор Управления финансовой стабильности Банка Англии, уверен, что наступит день, когда регуляторы получат «температурную карту» стрессов финансовой системы, построенную на основе технологий, которые сегодня используются для проверки состояния электрических сетей. При наличии соответствующих данных и программ для их анализа регуляторы смогли бы изучать карту финансовых сетей, находя предаварийные соединения, перенапряженные узлы и неожиданные взаимодействия. Вместо того чтобы рассматривать разрозненные электронные таблицы и презентации в PowerPoint, они бы анализировали в интуитивном формате четкие презентации рисков, возникающих в системе. В идеале такая карта обновлялась бы ежедневно, в почасовом режиме, или вообще создавалась бы интерактивно.

«Но пока что мы находимся в миллионах километров от такой ситуации», – признается Халдейн. В соответствии с законом о реформировании финансовой системы Додда – Франка, подписанным президентом Обамой в июле 2010 г., создается Управление финансовых исследований, которое, кажется, попытается создать подобную карту. Такая технология должна, в принципе, выявлять те компании, которые имеют наибольшую важность, т. е. «слишком большие, чтобы позволить им рухнуть», и следить за тем, как их важность меняется во времени. (Новые принципы регулирования «Базель III» – это попытка определить правила нахождения системно важных институтов, но в настоящее время определение системной важности не более ясно и внятно, чем определения искусства, литературы или порнографии.) Таким образом, в будущем для Тима Гайтнера важность такого института, как AIG, не окажется полной неожиданностью.

При всей привлекательности такой системной «температурной карты» она одна едва ли позволит решить проблемы лучше, чем это делает «информационное доминирование» Дональда Рамсфельда в военное время. Обеспечение безопасности финансовой системы потребует предоставления регуляторам точной системной информации, но этого будет тоже недостаточно. Как и на поле боя, то, что происходит на передовой финансов, ни один компьютер проанализировать не сможет.

5. «У нас не было времени»

Одним субботним вечером сентября 2008 г., в то время, когда Тим Гайтнер и масса других руководителей инвестиционных банков Нью-Йорка обсуждали совсем не то, что нужно, Тони Ломас ужинал с семьей в китайском ресторане. Неожиданно его телефон зазвонил. На другом конце провода был старший юрист британского отделения банка Lehman Brothers. Юрист попросил Ломаса прибыть завтра в лондонский офис компании в Канэри-Уорф с небольшой командой специалистов по банкротствам. Ломас уже знал, что ситуация с Lehman Brothers далеко не благополучна. За последнюю неделю акции компании потеряли в цене три четверти. В Нью-Йорке обсуждались меры по спасению, но директора европейского филиала банка хотели задействовать план Б, здраво полагая, что если переговоры в Нью-Йорке сорвутся, то компания развалится. План Б заключался в том, чтобы пригласить главу самой крупной в Британии компании по банкротствам. А этим человеком и был Тони Ломас.

Скорость, с которой происходило крушение Lehman, поразила и Ломаса, и его видавших виды коллег из PwC. Как правило, все развивается значительно медленнее – потенциальные управляющие выстраиваются в очередь еще за недели до того, как компания объявит о своем банкротстве. Однако в природе финансовых банкротств заложена стремительность. Никто не хочет вести дела с банком, подверженным кредитным рискам. Поэтому такой банк отличается от инвестиционных банков, сползающих к банкротству очень медленно. С ним банкротство происходит либо очень быстро, либо не происходит вообще. Результатом этого быстрого процесса, происходившего с Lehman, стал хаос. И прежде всего, он воцарился в жизни аудиторов. Один партнер PwC попрощался с семьей в полдень воскресенья и не покидал Канэри-Уорф целую неделю. За парковку машины пришел огромный счет – вдобавок к другим административным расходам. Работая с европейским филиалом Lehman, компания PwC за первый год банкротства заработала £120 млн. Выплаты работникам американского и европейского филиалов составили почти полмиллиарда долларов.

Ломас быстро поднялся на 31-й этаж офиса Lehman, где прежде была столовая для высшего руководства. Там рядом с бесценными произведениями искусства на стенах висели написанные от руки таблички, не позволявшие команде PwC заблудиться. Кризис наступил мгновенно. Днем в воскресенье управляющие узнали, что нью-йоркский офис в пятницу вечером снял с европейских счетов все средства. Обычная практика в другой ситуации сейчас могла обернуться тем, что деньги больше не вернутся. Это означало, что все торги в понедельник оказались бы невозможными и незаконными. У Lehman была масса незавершенных сделок с несколькими тысячами компаний. В понедельник, после заседания совета, начавшегося примерно в пять утра, судья подписал распоряжение о передаче контроля над европейским филиалом Lehman компании PwC, сделав таким образом банкротство официальным. Это произошло в 7 ч 56 мин утра. Четыре минуты спустя, когда на распоряжении еще не высохли чернила, открылись лондонские рынки.

Команда PwC пыталась понять, как проводились операции банка. Им показали непонятную диаграмму, отражавшую сложную правовую схему ухода от налогов с помощью большого количества подставных фирм. Это не значило, что команда PwC была неопытной, просто они проглядели реструктурирование европейского филиала Enron, некогда финансово грамотной энергетической компании, утратившей свой авторитет. Однако контракты Enron были еще цветочками, и Ломасу пришлось назначить сотрудников, которые следовали бы повсюду за руководством Lehman, чтобы понять, как они работают и что вообще происходит.