Читать книгу "Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит"

Группа же, занимавшаяся разработкой микрочипов для оптоволоконных сетей, капитально «застряла». Ей не хватало энергии и энтузиазма, как и четкого понимания миссии и идентичности. На вопрос о миссии команды один участник расплывчато ответил: «Оптоволокно приносит прибыль». Не было там и уверенности, никто не веселился и не ждал вознаграждения. Когда членов группы спросили об их подходе к делу, кто-то сказал: «Мы разводим между собой все мосты, какие только есть». Подобные фразы говорят о многом, а конкретно о том, что в группе правит цинизм.

Многие из девяти членов группы не имели четкого представления о своих ролях и вкладе. В процессе работы четыре разных человека пытались взять на себя руководство группой, но безуспешно. «У нас по-прежнему нет лидера», – сказал один из них. Кроме того, существовавшая в Metronome культура терпимого отношения к неудачам расхолаживала команду и ответственного за нее менеджера, не призывала к безотлагательному выполнению задачи. «Наша задача состоит в том, – сообщил один из участников, – чтобы вывести опытный образец на рынок и посмотреть, клюнут на него или нет». Ему вторит один из менеджеров компании: «Они просто исследуют рынок».

Работавшие над оптоволоконным проектом дизайнеры и конструкторы постоянно препирались, создавая напряженную обстановку, которую никак нельзя было назвать конструктивной. Например, обсуждая один из вариантов нового чипа на основе небольшого изменения существующей модели, ведущий дизайнер поспешил заявить: «Поскольку конструкция осталась практически без изменений, это упрощает задачу для производственников». На что один из конструкторов резко возразил: «Это ты считаешь, что упрощает. На самом же деле новый вариант требует совершенно нового комплекса производственных операций». Сотрудничество между дизайнерами и конструкторами, которое так помогало «дисководной» группе, здесь постоянно находилось на грани срыва.

Анализ ситуации показал все основные симптомы «застрявшей» команды:

• Отсутствие четкого направления. Команды, подобные «оптоволоконной» группе, сбиваются с пути, потому что часто ставят перед собой неподходящие или расплывчатые цели. Еще одна причина отклонения от курса – негласное предположение руководства о том, что все члены команды понимают, зачем и как они собираются работать вместе. Это не значит, что разные точки зрения плохи для команды, однако разнообразие мнений при их открытом обсуждении может углубить понимание миссии и помочь выработать более эффективный подход к делу. Но когда такие разногласия остаются невысказанными и неразрешенными, они создают путаницу по поводу самой причины существования команды и подрывают стремление людей работать вместе ради достижения общих целей.

Цели «оптоволоконной» группы варьировались от долгосрочного преобразования облика всей отрасли до стремления удовлетворить конкретные нужды узкого сегмента потребителей в короткие сроки. Та и другая цель вполне могли бы подкрепить эффективность команды, но ей нужно было выбрать одну из них, иначе сотрудники продолжали бы следовать своим индивидуальным повесткам дня. Например, ведущий дизайнер старался реализовать свое долгосрочное видение, тогда как ведущий конструктор больше заботился о краткосрочных целях; в результате группа готовилась почти одновременно вывести на рынок три разных продукта. Такая путаница и неопределенность в отношении главной миссии тормозила работу команды.

• Недостаточная или неравная приверженность команде. В «застрявших» командах межличностные конфликты и обособленные позиции часто рассматриваются как отсутствие у одного или нескольких сотрудников чувства приверженности и желания работать как команда. Люди отвлекаются от работы и увязают в бесконечных разговорах за спинами друг друга на посторонние темы о личных особенностях и недостатках. Это, в свою очередь, еще больше ослабляет доверие и уважение, без которых невозможно создать взаимную ответственность и приверженность, необходимые для командной эффективности.

С одной стороны, каждый человек в «оптоволоконной» группе хотел, чтобы новый микрочип оказался успешным, и был готов внести в это свой вклад. Но приверженность сотрудников этой цели была неглубокой и носила индивидуальный характер, а приверженность команде и командной эффективности в лучшем случае создавалась искусственно. Кроме того, постоянный конфликт между ведущим дизайнером и ведущим конструктором деморализовал других членов группы. Они почти смирились с тем, что «эти двое никогда не сойдутся во взглядах». В результате некоторые сотрудники вели себя так, как будто им просто нужно было протянуть время до нового назначения. Если в команде не разовьется до какой-либо степени приверженность командной эффективности, люди, естественно, будут стремиться в другое место за положительным опытом.

• Критический дефицит навыков. Практически все команды сталкиваются с нехваткой тех или иных навыков. Очень немногие из известных нам команд стартовали с полным комплектом всех необходимых навыков, развитых до нужного уровня. В то же время мы не знаем ни одной команды, которая бы преуспела при существенном дефиците навыков. Как правило, наибольшие проблемы возникают при нехватке профессиональных или функциональных компетенций. Но команды также застревают, когда им недостает необходимых командных навыков решения проблем, принятия решений и межличностных взаимодействий, без которых сложно достичь эффективности.

С точки зрения профессиональных и функциональных навыков «оптоволоконная» группа включала компетентных дизайнеров и конструкторов, но ее маркетолог был в компании новым человеком и плохо понимал, какую роль должен играть в команде. Кроме того, ей явно не хватало навыков принятия решений, что выражалось в ее неспособности сформулировать миссию и поставить четкие цели. А недостаток навыков межличностного взаимодействия усугублял барьеры, разделявшие дизайнеров и конструкторов.

• Непонимание, враждебность или безразличие со стороны остальной части организации. Все организации, дружественные или враждебные к командам, неизбежно создают для них определенные препятствия. Одни могут сбивать команду с толку противоречивыми или завышенными требованиями, другие – явно или неявно ей противодействовать, а третьи – демонстрировать полное безразличие к тому, что делает команда, и к тому, преуспеет ли она или нет. Иногда царящая в организации атмосфера способна воодушевлять команду и побуждать к действиям, а иногда, наоборот, мешать потенциальной команде взять хороший старт или после старта притормозить ее.

В отличие от «дисководной» группы, находившейся под контролем самого президента Metronome, «оптоволоконная» не получила от руководства компании ни одного сигнала, который свидетельствовал бы о том, что ее работа имеет значение. Например, топ-менеджмент мало помогал команде в том, чтобы найти правильный баланс между долгосрочными и краткосрочными целями на оптоволоконном рынке. Ответственный за команду менеджер, безусловно, видел проблемы, но не считал, что они требуют безотлагательного решения. По его мнению, многие трудности команды проистекали из того, что ведущий дизайнер, талантливый изобретатель и прирожденный лидер, находится на перепутье своей карьеры. Кажется, менеджера вполне устраивало то, что команда спотыкается, пока дизайнер решает, в каком направлении ему двинуться дальше.