Читать книгу "Командный подход. Создание высокоэффективной организации - Дуглас К. Смит"

• Лидер нуждается в помощи. Можно сказать, что это одна из разновидностей дефицита навыков. Большинство людей могут стать эффективными командными лидерами. Но, как и сами команды, их лидеры часто начинают исполнять свою роль, не имея для этого всех необходимых компетенций. Когда лидер нуждается в помощи, другие члены команды должны взять на себя его функции, пока он развивает требуемые навыки.

На разных этапах несколько разных человек пытались взять на себя руководство «оптоволоконной» группой – в частности, дизайнер, создавший продукт; конструктор, отвечавший за его разработку; маркетолог и еще один более опытный сотрудник – менеджер-технолог. Любой из них мог бы стать эффективным лидером, но никому из них это не удалось. Распределенное коллективное лидерство также не прижилось в команде, поэтому действия ее членов были плохо скоординированы. Неудивительно, что группа не могла справиться с большинством препятствий, стоявших у нее на пути. Это был наглядный пример «застрявшей» команды.

Как выйти из тупика

Что могут сделать «застрявшие» команды для выхода из тупика? И как им может помочь в этом топ-менеджмент? Еще раз повторим, что не существует волшебной формулы, подходящей для всех случаев. Иногда лучшее, что можно сделать, – вообще отказаться от командного подхода. Для руководителей подразделений в ComTech Cellular, о которых мы рассказывали в главе 5, командный подход стал бы источником постоянных разочарований; для них гораздо лучше подошла бы рабочая группа.

Если же необходимость командного подхода не вызывает сомнений, преодолеть любые препятствия лучше всего поможет сосредоточенность на достижении высокой эффективности. По нашим наблюдениям, здесь хорошо работают следующие пять подходов, иногда в сочетании. Первые два – пересмотр основ команды и создание возможностей для малых побед – имеют непосредственное отношение к эффективности. Другие три – предоставление новой информации и новых подходов; обучение или помощь внешнего консультанта; изменение состава команды – оказывают косвенное воздействие, которое в случае успешного применения позволит команде вновь сосредоточиться на эффективности. «Застрявшая» команда может испробовать любую из этих мер самостоятельно, или же их может применить топ-менеджмент.

1. Пересмотрите основы команды. Одна из главных идей этой книги заключается в том, что ни одна команда не может слишком часто менять свои миссию, цели и подход к делу. Однако любая команда – и тем более «застрявшая» – выиграет, если вернется к своим основам и потратит время на то, чтобы обнажить все скрытые точки зрения и расхождения во взглядах и сообща их проанализировать, что позволит команде уточнить свою миссию и способы ее реализации.

Например, в середине 1970-х гг. перед командой топ-менеджеров, нанятой корпорацией Conrail, встала задача превратить обломки семи обанкротившихся железнодорожных компаний в рентабельное предприятие. Команда буксовала на месте, пока не переключила внимание с разработки стратегии достижения рентабельности на активные действия по дерегулированию железнодорожной отрасли в целом. Аналогичным образом команда в компании Motorola, о которой будет рассказано в главе 9, сумела преодолеть начальные трудности, когда вместо акцента на командной работе решила изменить роли ключевых игроков в команде.

У «оптоволоконной» группы в компании Metronome не было ни четкой миссии, ни общих целей. Ей требовалось заново начать с основ, т. е. обсудить миссию, цели и подход к делу. Она могла это сделать самостоятельно либо при помощи топ-менеджмента или посредством фасилитации.

2. Стремитесь к малым победам. Ничто так не воодушевляет «застрявшую» команду, как ее эффективность. Даже сам факт того, что команде удалось поставить четкую цель, может вытащить ее из трясины межличностных конфликтов и бессилия. Еще лучше, когда команде удается достичь каких-либо конкретных целей. Если циники в составе «застрявшей» команды могут заявить, что пересмотр командной миссии и подхода к делу превратится в лицемерную и бесплодную говорильню, то с реальными результатами не поспоришь.

Но поставить четкие, достижимые цели непросто для любой команды, а тем более для «застрявшей», которая часто предполагает, что не может изменить уже существующий перечень целей. Например, «оптоволоконная» группа преследовала совокупность краткосрочных и долгосрочных целей, по поводу которых не было согласия даже между двумя ее членами, не говоря уже о девятерых. Другими словами, в качестве команды они не были привержены ни одной общей цели. Чтобы сдвинуться с места, им предстояло открыто обсудить свои представления о конечных результатах, договориться по крайней мере об одной достижимой цели – и устремиться к ней.

Эффект от пересмотра целей может быть значительным. Например, еще одна команда в Metronome, занимавшаяся проблемой своевременной доставки, столкнулась с теми же трудностями, что и «оптоволоконная» группа. Первоначально она поставила перед собой вдохновляющую цель – «свести случаи срыва доставки к нулю», которая оказалась недостижимой. Через год после начала проекта члены группы были разочарованы и готовы опустить руки. Но ее лидер спас положение, предложив команде поставить менее амбициозную цель – вдвое сокращать случаи срыва доставки каждые 12 месяцев. Вскоре команда добилась осязаемого прогресса на пути к эффективности.

3. Привносите новую информацию и новые подходы. Новые факты, иные точки зрения и свежая информация играют важную роль в развитии команд. 12 рядов диаграмм с перечислением всех ошибок, сделанных при реализации провального проекта «Айсберг», послужили той самой искрой, из которой возгорелось пламя эффективности команды «От сделки до стали» в компании Enron. Точно такое же действие произвел и пресловутый «факс с крысиными следами» для команды ELITE. Изучение опыта деловых сообществ в 10 других городах помогло команде NYC Partnership сформировать свою миссию.

Сравнительный анализ конкурентов, изучение примеров из практики и передового опыта внутри компании и вне ее, опросы потребителей – эти и другие источники информации помогают «застрявшей» команде обрести свежий взгляд на ситуацию, необходимый для того, чтобы выработать более адекватные миссию, цели и подход к делу. «Оптоволоконная» группа могла бы обратиться к опыту других команд в Metronome – например, той же команды из службы доставки – и посмотреть, как они решали похожие проблемы. Но для этого команде нужно отказаться от имитации деятельности и найти в себе силы для поиска нужных информации и фактов, а затем для правильного их использования. При этом придется ответить на ключевой вопрос: «Что полученная информация означает для наших миссии и целей? Как применить ее наилучшим образом?» Разумеется, менеджмент может помочь команде в этих усилиях.

4. Используйте обучение или помощь фасилитаторов. Фасилитаторы – как внешние эксперты, так и сотрудники компании, не входящие в команду, – могут помочь «застрявшей» команде начать движение в конструктивном направлении. Успешные фасилитаторы, как правило, привносят в команду недостающие ей навыки решения проблем, межличностных взаимодействий и командной работы. Но насколько прочными окажутся эти навыки, зависит от того, удастся ли фасилитатору вновь сосредоточить общее внимание команды на ее миссии и достижении эффективности. Фасилитатор, который занимается, например, только индивидуальными чувствами и межличностными конфликтами, может, наоборот, отвлечь внимание команды от более насущных нужд.