Читать книгу "The Ride of a Lifetime: Lessons Learned from 15 Years as CEO of the Walt Disney Company - Robert Iger;"

дать им понять, кто мы такие и что для нас важно, а нам - понять, кто они такие. Айк не сказал этого прямо, но к концу вечера я была уверена, что он проникся этой идеей.

Это был не первый раз, когда Marvel попала в поле зрения Disney. В начале моей работы на Майкла я присутствовал на обеде с сотрудниками, на котором он предложил идею о приобретении компании. Несколько руководителей за столом возражали. По их словам, "Марвел" была слишком эпатажной. Это запятнало бы бренд Disney. В то время внутри компании и среди членов совета директоров бытовало мнение, что Disney - это единый, монолитный бренд, и все наши предприятия существуют под зонтиком Disney. Я чувствовал, что Майкл знает лучше, но любую негативную реакцию на бренд или предположение о том, что им плохо управляют, он принимал близко к сердцу.

Помимо прочего, у Disney было успешное, но часто напряженное партнерство с компанией Miramax, которой руководили Боб и Харви Вайнштейны и которую Майкл приобрел в 1993 году. (Партнерство было расторгнуто в 2005 году, когда Майкл все еще был генеральным директором, а семь лет спустя мы продали весь бизнес). За эти годы компания Miramax выпустила около трехсот фильмов. Многие из них были успешными и прибыльными, но многие другие приносили убытки. С Вайнштейнами велись напряженные споры по поводу бюджетов и содержания фильмов, особенно документального фильма Майкла Мура "Фаренгейт 9/11", который Майкл Эйснер не хотел, чтобы Disney распространяла. Проблемы возникали одна за другой, и хотя среди них были лауреаты премии "Оскар", с ними никогда не было легко. Один из примеров произошел в 1999 году, когда Miramax запустил журнал Talk, который оказался огромным денежным неудачником. Они взялись за журнал вместе с Тиной Браун, прежде чем Майкл успел благословить его, и это был провал с самого начала. Я никогда не имел никакого отношения к отношениям с Miramax, но я видел, как это отразилось на Майкле, внутренне и публично. Борьба с Харви и Бобом Вайнштейнами была постоянным источником стресса, к тому же совет директоров считал Miramax финансово безответственной компанией. В последние несколько лет давление на него усиливалось, и я видел, как Майкл устал и насторожился. Поэтому, когда он получил отпор от некоторых руководителей по поводу идеи Marvel, по умолчанию он не стал форсировать этот вопрос. В конце концов, не так давно он заключил сделку с ABC, поэтому не было особой необходимости в приобретении еще одной компании.

Когда я занял пост генерального директора, моим главным приоритетом было возрождение бренда Disney путем возрождения анимации. Теперь, когда Джон и Эд были на своем месте, эта проблема была на пути к решению. Как только Disney Animation стала прочной, я был открыт для других приобретений, даже если они не были явно "диснеевскими". На самом деле, я гораздо больше осознавал, что не хочу играть безопасно. Мы сильно рисковали, приобретая Pixar, и было бы проще придержать карты на некоторое время, чем добиваться дальнейшего роста. Однако через три года после того, как Pixar стала частью Disney, песок под всем развлекательным бизнесом зашевелился еще сильнее, и нам было важно продолжать мыслить амбициозно, чтобы использовать наш импульс и расширить портфель брендированных историй.

Если уж на то пошло, когда речь зашла о Marvel, у меня было противоположное беспокойство, чем у тех, кто опасался приобретения компании, которая была явно более "красной", чем Disney: не то, что Marvel сделает с Disney, а то, как преданные поклонники Marvel отреагируют на то, что их ассоциируют с нами. Возможно, приобретая компанию, мы уничтожим часть их ценности? Команда Кевина Майера изучила этот вопрос, и после нескольких бесед с Кевином я почувствовал, что мы можем управлять брендами уважительно и раздельно, что они могут существовать бок о бок и ни один из них не пострадает от другого.

Некоторые из ключевых творческих сотрудников Айка по понятным причинам тоже были обеспокоены тем, что их приобретут. Я пригласил нескольких из них в Бербанк и сам встретился с ними, рассказав о своем опыте приобретения Capital Cities и Disney и заверив их, что знаю, каково это - быть поглощенным другой компанией. Я сказал им ту же фразу, которую неоднократно повторял во время переговоров со Стивом, Джоном и Эдом: "Нам нет никакого смысла покупать вас такими, какие вы есть, а потом превращать вас во что-то другое".

Как только Айк дал понять, что готов вступить в более серьезные переговоры, Том Стаггс, Кевин Майер и их команды начали исчерпывающий процесс оценки текущей и потенциальной стоимости Marvel как самостоятельной компании и как части Disney, чтобы прийти к разумному предложению. Это включало в себя полный учет активов и обязательств, контрактных препятствий, а также персонала и вопросов его ассимиляции в нашей компании. Наша команда разработала многолетний сценарий потенциальных релизов фильмов с прогнозируемыми кассовыми сборами. Они также включили в модель то, что мы могли бы сделать для развития бизнеса внутри Disney - в наших тематических парках, издательском бизнесе и бизнесе потребительских товаров.

После сделки с Pixar, когда Стив стал членом совета директоров и нашим крупнейшим акционером, всякий раз, когда я хотел сделать что-то важное, я обсуждал это с ним, чтобы получить его совет и поддержку, прежде чем вынести это на рассмотрение всего совета директоров. Голос Стива имел значение в нашем зале заседаний; они очень уважали его. Прежде чем мы пошли дальше в переговорах, я поехал в Купертино, пообедал со Стивом и рассказал ему о бизнесе Marvel. Он утверждал, что никогда в жизни не читал комиксов ("Я ненавижу их больше, чем видеоигры", - сказал он мне), поэтому я взял с собой энциклопедию с персонажами Marvel, чтобы объяснить ему вселенную и показать, что мы будем покупать. Он потратил около десяти секунд, рассматривая ее, затем отодвинул в сторону и сказал: "Эта книга важна для тебя? Ты действительно хочешь ее? Это еще один Pixar?"

Мы со Стивом стали хорошими друзьями с тех пор, как заключили сделку с Pixar. Мы общались по случаю и разговаривали несколько раз в неделю. Несколько раз мы отдыхали в соседних гавайских отелях, встречались и совершали долгие прогулки по пляжу, говорили о наших женах и детях, о музыке, об Apple и Disney и о том, что мы еще можем сделать вместе.

Наша связь была гораздо больше, чем деловые отношения. Мы получали огромное удовольствие от общения друг с другом и